Laroze Partners · Analyse sectorielle · Tech & Services Numériques · Juin 2026

VivaTech 2026 a posé un mot d'ordre sans détour : impact, pas illusion. Au même moment, le marché des ESN recule pour la première fois en quinze ans. Derrière ces deux signaux, une même question : quel dirigeant pour faire passer un modèle du volume à la valeur, et où trouver les profils rares qui porteront cette bascule.

Le secteur en quelques chiffres

VivaTech 2026 : la fin du discours, le temps des preuves

Pour sa dixième édition, du 17 au 20 juin à Paris, VivaTech a dépassé les 200 000 visiteurs et réuni 15 000 startups autour d'un fil rouge volontairement abrupt : "Artificial Intelligence: impact, not illusion". Le message s'adresse à toute la filière. Après des années d'annonces spectaculaires et de démonstrations, l'IA n'est plus jugée sur sa promesse, mais sur ses résultats mesurables.

Ce basculement n'est pas un slogan de salon. Il décrit un état de marché. Selon Bpifrance Le Lab, 55 % des TPE et PME françaises utilisaient une IA générative fin 2025, contre 31 % un an plus tôt. L'IA est entrée dans les opérations. Et dès lors qu'elle est attendue sur des résultats, elle change la donne pour ceux dont le métier est précisément de vendre de la compétence technique : les entreprises de services du numérique.

Le modèle ESN, touché au cœur

Le modèle économique d'une ESN repose sur une équation simple : un chiffre d'affaires égal au nombre de consultants, multiplié par un taux d'occupation, par un tarif journalier, par des jours travaillés. La régie, c'est-à-dire la facturation au temps passé, en est le socle. Ce modèle a porté une décennie de croissance continue.

Deux forces le percutent simultanément.

• La première est conjoncturelle, mais d'une ampleur inédite. Selon Numeum, le marché des ESN en France a reculé d'environ 1,8 % en 2025, à 34,3 milliards d'euros. C'est la première contraction depuis plus de quinze ans. Le secteur du numérique avait déjà perdu près de 7 000 postes en 2024, ramenant les effectifs au niveau de 2022.

• La seconde est structurelle, et c'est la plus profonde. L'IA générative compresse l'unité même que les ESN facturent : la journée de consultant. Les gains de productivité liés à l'IA générative sont estimés à 12,5 % en moyenne en 2025, avec une progression attendue jusqu'à 17 % en 2026 selon l'observatoire Numeum et PAC. Dans le même temps, les directions des systèmes d'information ne veulent plus de prestations longues et personnalisées, gourmandes en ressources. Elles veulent des offres claires, packagées, orientées résultat et rapidement opérationnelles.

Autrement dit, le marché demande de la valeur là où le modèle historique vendait du volume. Vendre moins de jours, mais plus de résultat. Ce renversement n'est pas un ajustement de marge. C'est un changement de nature.

À cette pression interne s'ajoute une menace nouvelle, venue du haut de la chaîne. En 2026, les grands laboratoires d'intelligence artificielle sont eux-mêmes entrés sur le terrain des services. Selon CIO et Reuters, OpenAI et Anthropic ont créé des entités dédiées au déploiement, qui embarquent leurs propres ingénieurs chez les clients et s'engagent sur des résultats mesurables. OpenAI a doté sa structure de plusieurs milliards de dollars et rachète des sociétés de services pour accélérer. Ces acteurs imposent un modèle de delivery resserré, orienté résultat, capable de livrer en semaines ce qui prenait des mois. Ils ne se contentent plus de fournir la technologie, ils visent directement la valeur pour le client. La pression sur le modèle de la régie, fondé sur le nombre de personnes mobilisées, n'en est que plus forte.

Du volume à la valeur : un virage de dirigeant avant d'être un virage d'outils

C'est ici que se situe l'angle mort. La plupart des analyses traitent cette transformation comme un sujet technologique : adopter l'IA, industrialiser les offres, monter en compétences. Tout cela est nécessaire. Mais aucun de ces chantiers ne se conduit sans un dirigeant capable de les porter.

Or le dirigeant qui a fait croître une ESN pendant quinze ans s'est construit sur une logique précise : piloter des effectifs, optimiser un taux d'occupation, gérer l'intercontrat, sécuriser des renouvellements en régie. Ce sont des compétences réelles et exigeantes. Elles ne sont pas celles qu'exige le virage vers la valeur.

Faire basculer un modèle vers l'outcome, vers des offres productisées, vers une proposition de valeur nativement tournée vers l'IA, demande un autre logiciel de dirigeant. Une capacité à repenser le modèle économique, pas seulement à l'optimiser. Une compréhension de l'IA suffisante pour piloter sa transformation sans en être l'ingénieur. Une aptitude à embarquer des équipes habituées à un modèle qui les a fait vivre, vers un modèle qui les inquiète.

Ce profil existe. Il est rare. Et il ne ressemble pas au dirigeant qui a réussi dans le modèle précédent.

Observation terrain

J'ai accompagné des recrutements au sein de l'équipe d'une dirigeante de la transformation, dans un grand acteur des services numériques. Son parcours, sur le papier, n'était pas celui sur lequel le marché aurait misé : le conseil en stratégie et de hautes responsabilités publiques, sans trajectoire opérationnelle dans les services numériques.

Dans l'opérationnel, pourtant, sa pensée s'est révélée visionnaire. Elle pensait le capital humain et la formation à l'IA comme un outil facilitateur du quotidien, pas comme une menace pour les équipes. Elle intégrait l'écologie et la sobriété énergétique comme une donnée stratégique, dans une industrie que l'on sait polluante et coûteuse en énergie. Elle anticipait l'arrivée de nouveaux entrants aux moyens colossaux, y compris les laboratoires d'IA sur le terrain des services, et construisait en conséquence un modèle économique pensé pour durer dans un environnement hyperconcurrentiel.

Cette capacité à voir demain, chez un profil que les grilles de lecture classiques auraient écarté, est précisément ce qui fait la différence. Et ce n'est pas un cas isolé : les grands groupes du secteur s'orientent aujourd'hui dans une direction similaire.

La guerre des talents, jusqu'au sommet

La pénurie de compétences Tech n'est pas nouvelle. Le secteur estime qu'il manque environ 60 000 ingénieurs par an. Ce qui est nouveau, c'est que la tension est montée jusqu'à la couche dirigeante.

Le Chief AI Officer en est le symbole le plus net. Selon l'étude IBM de mai 2026, 76 % des organisations en sont désormais dotées, contre 26 % un an plus tôt. Les annonces de postes de CAIO ont progressé d'environ 400 % depuis 2023, sans que l'offre de candidats qualifiés ne suive. Les directions techniques et data ne sont pas en reste : les packages de CTO, CDO et CPO s'envolent, et les profils capables d'aligner la stratégie technologique avec les enjeux business, le ROI et le temps de mise sur le marché, sont chassés avec des rémunérations incluant souvent une part en capital.

Le marché de l'IA en France pèse environ 5 milliards d'euros et croît de plus de 30 % par an. Les offres mentionnant IA, machine learning ou data science ont bondi de 45 % entre 2024 et 2026 selon l'Apec et France Travail, avec des délais de recrutement qui dépassent souvent six mois sur les profils seniors. Les compétences IA se paient à l'embauche 15 à 25 % au-dessus des autres métiers de l'ingénierie informatique.

Cette surchauffe ne concerne pas que les éditeurs et les startups. Elle frappe de plein fouet les ESN, qui doivent à la fois recruter ces profils rares pour leurs clients et se doter, en interne, des dirigeants capables de conduire leur propre transformation.

Pourquoi c'est un enjeu de recrutement, pas de technologie

Le CAIO illustre parfaitement la nature du problème. Ce n'est pas un poste technique. Selon les praticiens du métier, l'important n'est pas le titre, mais la capacité à articuler des enjeux techniques, business et humains. Le CAIO définit une stratégie IA, en assure la gouvernance et la conformité, notamment au regard des obligations de l'AI Act applicables à partir d'août 2026, et traduit le potentiel de l'IA en résultats pour l'entreprise. Il rend compte, le plus souvent, directement au dirigeant ou au conseil.

Évaluer ce type de profil ne relève pas du recrutement classique. Pendant des années passées au cœur de l'écosystème des services numériques, à accompagner des comptes majeurs et à placer des dirigeants et des experts de haut niveau, j'ai vu se confirmer trois constats que les organisations sous-estiment systématiquement.

• Le premier : ces profils sont passifs et invisibles. Les meilleurs dirigeants de la transformation et les meilleurs leaders IA ne répondent pas aux annonces. Ils sont en poste, rarement en recherche, et ne se trouvent que par une chasse directe et une connaissance fine de l'écosystème. C'est la définition même du marché caché.

• Le deuxième : la compétence technique ne suffit pas à prédire la réussite. Un excellent profil IA peut échouer s'il ne sait pas embarquer un comité de direction, fédérer des équipes ou traduire une vision en résultats mesurables. Inversement, un dirigeant capable de porter la bascule du volume vers la valeur n'est pas forcément le plus technique. L'évaluation porte sur la jonction entre la technique, le business et l'humain, et cette jonction ne se lit pas sur un CV.

• Le troisième : le coût d'une erreur de casting est massif. Sur ces postes fondateurs, en tension, et chèrement rémunérés, un mauvais recrutement ne se paie pas seulement en honoraires. Il se paie en mois perdus dans une fenêtre où l'avance se joue, et en équipes désorientées.

Ce que VivaTech 2026 dit vraiment du recrutement Tech

Le mot d'ordre du salon était limpide : impact, pas illusion. Pour le secteur des services numériques, cet impact ne viendra pas de la technologie seule. L'IA ne se déploie pas toute seule. Elle a besoin de dirigeants capables d'en faire une stratégie, de la gouverner, et de la transformer en valeur, tout en faisant basculer un modèle économique entier.

Les ESN qui réussiront la transition ne seront pas celles qui auront le plus de consultants. Ce seront celles qui auront recruté, au bon moment, les dirigeants capables de conduire le passage du volume à la valeur. Identifier ces profils, les évaluer sur la bonne jonction de compétences, et aller les chercher là où ils se trouvent, c'est-à-dire rarement sur le marché visible, c'est là que se joue une grande partie de l'avenir du secteur.

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Sources : VivaTech 2026 (organisateurs, juin 2026) · Numeum et observatoire Numeum-PAC · étude IBM CEO Study, mai 2026 · CIO et Reuters (services OpenAI et Anthropic, mai 2026) · Apec et France Travail · Bpifrance Le Lab · baromètres de rémunération IT et IA 2026.