Depuis dix-huit mois, à peu près tous les grands laboratoires pharmaceutiques ont annoncé une initiative liée à l'intelligence artificielle générative : accélération de la découverte de molécules, optimisation des essais cliniques, automatisation du médico-marketing, assistants conversationnels pour les équipes terrain. Et depuis quelques mois, une question revient avec une régularité frappante dans les comités de direction : faut-il créer un poste de Chief AI Officer pour piloter tout cela ? La réponse la plus honnête, dans la majorité des cas, est non. Et c'est précisément cette réponse qui mérite d'être expliquée, parce qu'elle déplace le vrai sujet : celui de la capacité du comité de direction existant à gouverner une transformation qui touche, en même temps, la recherche, le digital, le médical et la conformité.
Contexte marché
L'industrie pharmaceutique vit un moment singulier. L'intelligence artificielle générative n'est plus un sujet de laboratoire d'innovation isolé : elle s'invite simultanément dans la R&D, où elle accélère l'identification de cibles thérapeutiques et la conception de molécules, dans les opérations cliniques, où elle optimise le recrutement de patients et l'analyse des données d'essais, dans les affaires médicales et le marketing, où elle transforme la production de contenus et la personnalisation de la relation avec les professionnels de santé, et dans les fonctions support, où elle redessine la productivité de pans entiers d'organisations.
Face à cette diffusion rapide et transversale, beaucoup d'entreprises ressentent un besoin légitime de coordination. Le réflexe le plus courant consiste à créer une fonction dédiée, un Chief AI Officer, chargé de porter la stratégie IA au niveau du comité de direction. Sur le papier, l'idée séduit : un point d'entrée unique, une vision globale, une accélération de la prise de décision. Dans les faits, l'observation des organisations qui ont fait ce choix au cours des deux dernières années raconte une histoire plus nuancée, et souvent plus problématique qu'annoncé.
Analyse
Le premier constat est que la fonction de Chief AI Officer, dans la plupart des organisations pharmaceutiques, naît davantage d'un effet de mimétisme que d'un besoin organisationnel clairement identifié. Les laboratoires observent ce que font leurs pairs, ce que font les grandes entreprises technologiques, et en déduisent qu'il leur faut, eux aussi, ce poste au comité de direction. Or, une décision de gouvernance qui répond d'abord à une logique de signal externe, plutôt qu'à un problème interne précis, part rarement sur de bonnes bases.
Le deuxième constat, plus structurel, concerne la nature même de l'IA dans une entreprise pharmaceutique. L'intelligence artificielle n'est pas un département. C'est une capacité qui traverse des fonctions aux logiques, aux contraintes réglementaires et aux horizons de temps radicalement différents. L'IA appliquée à la découverte de molécules relève de cycles de recherche longs, de validation scientifique rigoureuse et d'une culture de la preuve. L'IA appliquée aux essais cliniques touche à des questions de conformité, de qualité des données et de relation avec les autorités de santé. L'IA appliquée au médico-marketing pose des questions de contrôle de l'information, de responsabilité éditoriale et de relation avec les professionnels de santé. Demander à un seul dirigeant, aussi compétent soit-il, d'arbitrer en direct sur ces trois mondes revient à lui confier une autorité qu'il ne pourra exercer que de manière superficielle sur chacun d'entre eux.
Le troisième constat, et sans doute le plus important pour un comité de direction, est celui de la dilution de responsabilité. Lorsqu'un Chief AI Officer est nommé sans que son périmètre d'autorité réelle soit clarifié vis-à-vis du directeur scientifique, du directeur des systèmes d'information, du directeur médical et des autres membres du comité, la création du poste ne clarifie rien : elle ajoute un acteur supplémentaire dans un système de décision déjà complexe. Les projets d'IA continuent d'être pilotés, dans les faits, par les directions métier qui en ont la maîtrise opérationnelle. Le Chief AI Officer devient alors soit une fonction de coordination sans pouvoir réel de décision, soit une fonction qui entre en tension permanente avec des pairs qui n'ont pas perdu leurs prérogatives sur le papier mais les voient contestées dans les faits. Dans les deux cas, le résultat observé est le même : une gouvernance plus confuse qu'avant la création du poste, et un dirigeant recruté à grand frais qui se retrouve, en quelques mois, dans une position d'autorité informelle, sans les leviers nécessaires pour produire l'impact attendu.
Ce diagnostic ne signifie pas que l'IA ne nécessite aucune gouvernance dédiée. Il signifie que cette gouvernance ne se résout pas nécessairement par la création d'un nouveau poste de comité de direction. Dans plusieurs organisations que nous avons pu observer, la question qui a réellement fait avancer les choses n'était pas « qui va porter l'IA », mais « comment notre comité de direction actuel doit-il évoluer dans sa manière de décider, d'arbitrer et de prioriser, pour intégrer une technologie qui touche simultanément plusieurs de ses membres ». Cette question, beaucoup moins confortable, est aussi beaucoup plus structurante.
Impacts pour les dirigeants
Pour les directions générales et les comités de direction du secteur pharmaceutique, cette analyse a plusieurs implications concrètes.
La première concerne la séquence de décision. Avant d'envisager un recrutement, la question à poser est celle du diagnostic de gouvernance : où se prennent aujourd'hui les décisions liées à l'IA dans notre organisation, qui les arbitre en cas de désaccord entre fonctions, et ce mécanisme d'arbitrage est-il suffisant face à l'accélération du sujet ? Dans de nombreux cas, la réponse révèle que le problème n'est pas l'absence d'un porteur de sujet, mais l'absence d'un mécanisme d'arbitrage transverse efficace entre des fonctions qui, chacune, avancent déjà sur l'IA dans leur périmètre.
La deuxième implication concerne le rôle du directeur général lui-même. Dans les organisations où l'intégration de l'IA se passe le mieux, ce n'est pas un nouveau dirigeant qui porte le sujet : c'est le directeur général, ou à défaut un membre du comité de direction déjà en place et disposant d'une autorité transverse reconnue, qui prend personnellement la responsabilité de faire avancer ce dossier au niveau de l'instance de décision. Cela ne signifie pas que ce dirigeant doit devenir un expert technique de l'IA. Cela signifie qu'il doit comprendre suffisamment les enjeux pour poser les bonnes questions à son directeur scientifique, à son directeur des systèmes d'information et à son directeur médical, et pour trancher lorsque leurs priorités entrent en tension.
La troisième implication concerne les cas, moins fréquents mais réels, où la création d'une fonction dédiée a effectivement du sens. Cela arrive principalement dans deux configurations : lorsque l'entreprise atteint une taille et une diversité d'initiatives IA telles qu'un mécanisme de coordination opérationnelle devient nécessaire en complément, et non à la place, des directions métier ; ou lorsque l'entreprise fait de l'IA un axe de différenciation stratégique majeur, au point d'en faire un vecteur de transformation du modèle économique lui-même, et non un simple outil d'amélioration de la performance. Dans ces configurations, le poste créé n'est généralement pas un « Chief AI Officer » au sens d'un porteur de stratégie IA générale, mais une fonction beaucoup plus précisément définie, avec un périmètre d'autorité explicite et des relations clarifiées avec les autres membres du comité de direction. La différence entre les deux situations n'est pas seulement sémantique : elle détermine si le poste créé renforcera la gouvernance ou l'affaiblira.
Point de vue Laroze Partners
Notre conviction, construite à partir de ce que nous observons dans les comités de direction que nous accompagnons, est que la question du Chief AI Officer est rarement la bonne question à poser en premier. C'est une question de recrutement, qui arrive logiquement après une question de gouvernance, et beaucoup d'organisations inversent cet ordre par impatience ou par mimétisme.
La bonne séquence commence par un diagnostic honnête : notre comité de direction actuel a-t-il la capacité, dans sa composition et dans son mode de fonctionnement, à intégrer l'IA dans ses décisions stratégiques ? Les membres qui portent aujourd'hui des initiatives liées à l'IA, chacun dans leur périmètre, ont-ils les moyens de coordonner leurs priorités sans qu'un arbitrage permanent du directeur général soit nécessaire ? Existe-t-il, au sein du comité, une réelle compréhension partagée des enjeux, des risques et des opportunités liés à cette technologie, ou chacun avance-t-il avec sa propre lecture, plus ou moins éclairée ?
C'est précisément sur ce type de question que nous aidons les directions générales à instruire, avant même d'envisager un recrutement. Lorsque le diagnostic révèle qu'un renfort est effectivement nécessaire, il s'agit alors de comprendre quel type de profil, avec quelles expériences passées, sera capable de s'intégrer dans cette gouvernance sans la fragiliser, et capable de gagner la confiance de pairs qui n'auront pas nécessairement accueilli ce recrutement avec enthousiasme. C'est ici qu'intervient le Laroze Pattern®, une méthode de lecture stratégique des trajectoires, des comportements de leadership et des dynamiques de performance, qui nous permet d'évaluer comment un dirigeant a, par le passé, géré des situations de gouvernance similaires : a-t-il su construire son influence dans un système de décision déjà occupé, ou a-t-il eu besoin d'un mandat exclusif et d'un périmètre protégé pour réussir ?
Notre rôle, dans ce type de situation, n'est pas de pousser à la création d'un poste. C'est d'aider les dirigeants à se poser les bonnes questions sur leur propre gouvernance avant de chercher une réponse à l'extérieur. Dans un nombre significatif de cas, cette réflexion conduit à une conclusion différente de celle envisagée au départ : pas un nouveau poste, mais une évolution du mandat d'un membre existant du comité de direction, ou un renforcement ciblé d'une fonction déjà en place. Et dans les cas où un recrutement reste effectivement la bonne réponse, il arrive dans de bien meilleures conditions, avec un mandat clair et une organisation prête à l'accueillir.
La tentation de créer un poste de Chief AI Officer répond à un besoin réel : celui de ne pas subir une transformation technologique majeure sans pilotage. Mais répondre à ce besoin par la création réflexe d'un nouveau poste de comité de direction, sans avoir d'abord interrogé la capacité de gouvernance existante, revient souvent à ajouter de la complexité là où l'enjeu est, au contraire, de simplifier la prise de décision. Les organisations qui réussiront leur transformation par l'IA dans les prochaines années ne seront pas nécessairement celles qui auront recruté en premier un Chief AI Officer. Ce seront celles dont le comité de direction aura su, collectivement, faire de l'intelligence artificielle un sujet de décision stratégique à part entière, porté par une gouvernance claire plutôt que par un nouveau silo.
Vous vous interrogez sur la meilleure manière d'intégrer l'IA dans la gouvernance de votre comité de direction, avec ou sans création de poste ? Échangeons sur votre situation spécifique pour identifier la réponse la plus adaptée à votre organisation.
