Laroze Partners · Analyse sectorielle · Conseil · Juin 2026

Le conseil traverse sa première contraction depuis l'euphorie post-Covid. En parallèle, l'IA absorbe les tâches qui occupaient les juniors, et la pyramide se mue en tonneau. Derrière ces deux mouvements, une même bascule : ce qui fait la valeur du conseil se déplace de la production vers le jugement. Et cela redéfinit le profil du consultant comme celui du dirigeant de cabinet.

Le secteur en quelques chiffres

Une nouvelle phase pour le conseil

Après des années de croissance soutenue, portées par le rattrapage post-Covid, le conseil a changé de régime. Le conseil en stratégie et management, qui représente plus des trois quarts de l'activité du secteur, a reculé de 1,5 % en 2025, après une stagnation en 2024 et des croissances de 12 % en 2023 et 15 % en 2022. Le segment du recrutement, lui, a chuté de 15 %, fragilisé par le gel des embauches.

Les acteurs anticipent un rebond prudent de 2 % en 2026. Mais ce qui frappe n'est pas le chiffre, c'est le changement de nature. Dans un contexte de permacrise, les clients privilégient des projets plus opérationnels, plus rapidement activables, directement reliés à des enjeux business immédiats. Ils ne veulent plus payer un diagnostic, ils veulent un impact mesurable. Et ils exigent désormais de voir la valeur réelle des missions, alors que moins d'une mission sur quatre fait aujourd'hui l'objet d'une évaluation d'impact.

Le besoin de conseil ne disparaît pas. Mais sa valeur se déplace.

L'IA attaque la base de la pyramide

Le modèle du conseil repose historiquement sur une pyramide : une base large de juniors qui produisent l'analyse, encadrés par des managers, pilotés par des partners. C'est cette base que l'IA percute en premier.

Les tâches historiquement confiées aux jeunes consultants, la collecte, le traitement de données, la production de premières analyses, la mise en forme, sont désormais absorbées par l'IA générative. Le consultant junior fait face à sa mue. Et les clients le savent : ils utilisent l'adoption de l'IA par les cabinets comme un levier de négociation tarifaire, ce qui pèse directement sur le modèle.

La conséquence est structurelle. Le président de Syntec Conseil le formule sans détour : la pyramide va se muer en tonneau. Les cabinets recherchent davantage de profils expérimentés et moins de juniors. Pour 2026, 41 % des recrutements anticipés concernent des profils expérimentés, contre 37 % de juniors. Le volume de recrutement, lui, s'est effondré : 20 % des effectifs en 2025, contre 33 % en 2023.

Ce n'est pas un ajustement conjoncturel. C'est une transformation du modèle de production du conseil.

Le risque de la pensée unique

Voici ce que j'observe, et que les analyses macro ne disent pas. À mesure que l'IA démocratise l'accès aux capacités analytiques, un risque nouveau apparaît : l'uniformisation de la pensée.

Si tous les consultants, à tous les grades, sont formés aux mêmes outils, nourris des mêmes modèles, entraînés à produire de la même façon, le secteur s'expose à l'avènement d'une pensée unique. Quand l'analyse devient un commun accessible à tous, elle cesse d'être un facteur de différenciation. Ceux qui sortiront leur épingle du jeu ne seront pas ceux qui maîtrisent l'outil, puisque tout le monde le maîtrisera. Ce seront ceux qui sauront mieux questionner, mieux contextualiser, mieux trancher. Ceux qui ont un point de vue.

C'est précisément là que la valeur du conseil se redéplace : vers le jugement, l'aide à la décision, la capacité à mobiliser des dirigeants face à une situation complexe. L'IA produit l'analyse. Elle ne porte pas la responsabilité d'une recommandation devant un comité exécutif. Ce déplacement n'affaiblit pas le métier, il en relève le niveau d'exigence.

La fin de l'avantage des boutiques ?

Cette transformation se double d'un retournement de marché que je vois agir directement sur l'attractivité des cabinets.

En 2022, au sommet du cycle, les boutiques avaient le vent en poupe. Face à l'explosion des rémunérations, avec des hausses de 8 à 20 % et l'ouverture du capital à tous les grades, elles attiraient par autre chose : des équipes à taille humaine, une proximité réelle avec un partner, un mindset entrepreneurial. Cela faisait écho à des managers en quête d'impact et d'autonomie. Leur agilité était un argument décisif.

Depuis 2024, l'étau se resserre, et la logique s'inverse. Quand le marché se tend, les candidats privilégient à nouveau la renommée des grands cabinets et le rayonnement qu'ils offrent sur un CV. Les grilles de rémunération se sont homogénéisées : les grands cabinets se sont mis à niveau, et les boutiques ne peuvent plus attirer uniquement en surenchérissant sur les salaires. Des structures nées de spin-off de grands cabinets, à l'image d'Interpath dans le restructuring & transaction services, viennent en plus rebattre les cartes de la hiérarchie établie.

Le signal vaut aussi pour les géants. Chez Accenture France, le gel des salaires prolongé et la fonte des promotions depuis 2022 montrent que même les grands ne sont pas à l'abri de la tension. L'attractivité ne se joue plus là où elle se jouait il y a trois ans.

La fuite vers le corporate

Troisième mouvement, le plus révélateur pour qui recrute : le rapport entre vie professionnelle et vie personnelle a pris une place centrale dans les arbitrages des consultants.

Les horaires longs sont acceptés quand ils sont exceptionnels. C'est leur récurrence qui épuise et qui pousse au départ. Les chiffres sont nets : plus de 45 % des jeunes diplômés quittent un Big Four dans les trois premières années, et 65 % des jeunes diplômés déclarent privilégier le sens et la flexibilité au prestige du CV. Le turnover dans les grands cabinets avoisine les 20 % par an.

Or ces talents ne quittent pas le marché, ils changent de terrain. Ils rejoignent le corporate, sur des fonctions de fusions-acquisitions, de direction financière, de stratégie ou de transformation, où ils retrouvent un rôle opérationnel à impact et un meilleur équilibre. L'expérience du conseil reste un passeport vers les directions des grands groupes.

Pour un cabinet d'executive search, ce flux n'est pas une perte sèche pour le secteur. C'est un marché à part entière : l'ancien consultant devient dirigeant, et le pont entre le conseil et le corporate se construit là.

Ce que cela change pour le profil et le recrutement

Mises bout à bout, ces trois dynamiques redessinent à la fois le profil du dirigeant de cabinet et la nature du recrutement dans le conseil.

Le partner de demain n'est plus d'abord un organisateur de production. Il est un porteur de jugement, capable d'incarner un point de vue dans un marché où l'analyse se banalise, de construire une relation de confiance durable avec ses clients, et de mobiliser des dirigeants sur des décisions difficiles. La valeur se déplace vers ce que l'IA ne peut pas porter.

Trois constats en découlent, que les cabinets sous-estiment.

• Le premier : la séniorisation change la nature même du recrutement. On ne recrute plus en volume des juniors interchangeables, on chasse des profils expérimentés et rares, sur un marché tendu où ces profils sont chèrement disputés.

• Le deuxième : l'attractivité ne tient plus à la rémunération seule. Les grilles se sont homogénéisées. Ce qui retient un bon profil aujourd'hui, c'est le sens, l'autonomie, la trajectoire et la qualité du projet. Cela se construit, et cela s'évalue, bien au-delà du package.

• Le troisième : le départ vers le corporate doit être lu comme un flux, pas comme une fuite. L'ancien consultant qui devient directeur financier, responsable M&A ou directeur de la transformation est exactement le type de profil que l'on accompagne vers les directions de grands groupes. Comprendre ce flux, c'est savoir où se trouvent demain les meilleurs dirigeants.

Ce que ce contexte exige

L'IA ne tue pas le conseil. Elle le force à prouver sa valeur là où elle ne peut pas l'atteindre : le jugement, la confiance, la mobilisation des dirigeants. Les cabinets qui réussiront cette transition ne seront pas ceux qui auront le plus automatisé, mais ceux qui auront su attirer et retenir les bons profils dans un marché en forme de tonneau, où l'analyse se banalise et où la pensée singulière devient le vrai différenciateur.

Et les dirigeants qui émergent du conseil façonneront de plus en plus le corporate. Lire ces flux, identifier ces profils rares, et savoir où se construit la valeur de demain, c'est précisément là que se joue le travail.

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Sources : Syntec Conseil, études 2024-2025 et 2025-2026 (David Mahé) · Consultor · Les Echos · APEC · Universum 2024 · McKinsey 2024.