Laroze Partners · Conviction · Gouvernance & Succession · Juillet 2026

Les départs de dirigeants atteignent des niveaux record, et la plupart des conseils d'administration découvrent la question de la succession le jour où ils en ont besoin. Or une succession improvisée détruit de la valeur, massivement. Le vrai obstacle n'est pas technique, il est humain. Et anticiper, plutôt que remplacer dans l'urgence, est précisément là que se joue la continuité d'une entreprise.

Le sujet en quelques chiffres

Le signal

La rotation au sommet s'accélère. En 2025, les départs de dirigeants ont atteint un niveau record parmi les sociétés cotées américaines, le plus élevé depuis plus de vingt ans. La pression des investisseurs activistes n'a jamais été aussi forte, et elle a conduit à un nombre record de démissions.

Fait nouveau, ces départs ne sont plus seulement des fins de carrière tranquilles. Une part croissante intervient en cours de mandat, sous l'effet de la pression sur la performance, de l'épuisement et d'attentes de gouvernance qui évoluent. Ils frappent désormais aussi des entreprises performantes. Autrement dit, aucun conseil ne peut plus considérer la succession comme un sujet lointain.

Le réflexe de l'extincteur

Pourtant, la plupart des conseils traitent la succession comme un extincteur accroché au mur. Personne ne l'a vérifié depuis longtemps, et l'on suppose qu'il fonctionnera le jour venu. Cette supposition coûte cher.

Les chiffres sont sans appel. Seules 35 % des organisations disposent d'un processus de succession formalisé, et 40 % déclarent n'avoir aucun candidat interne viable pour remplacer leur dirigeant s'il partait demain. La plupart des conseils savent bien mieux organiser une levée de fonds que gérer une crise de leadership. Ils préparent l'entrée de capitaux avec méthode, et laissent au hasard la continuité de la direction, qui est pourtant leur responsabilité la plus critique.

Le coût de l'improvisation

Ce défaut d'anticipation a un prix, et il est chiffrable. Les entreprises contraintes de pousser leur dirigeant vers la sortie perdent en moyenne 1,8 milliard de dollars de valeur actionnariale par rapport à celles qui ont préparé la transition. À l'échelle du S&P 1500, les transitions mal gérées détruisent près de 1 000 milliards de dollars de valeur par an. Et 40 % des nouveaux dirigeants échouent à répondre aux attentes dans leurs 18 premiers mois.

Ce coût, je le vois se matérialiser sur le terrain. Nous sommes régulièrement mandatés par des organisations qui n'ont rien anticipé. Le conseil veut une solution externe, et vite, parce que les jeux de pouvoir internes rendent impossible la nomination de quiconque en interne. La personne arrive alors dans une maison qui ne l'attendait pas, et trois scénarios se répètent. Elle cherche à s'imposer par la seule force que lui donne sa prise de fonction. Ou elle importe avec elle son propre directeur financier, son DRH, son directeur commercial, pour s'entourer d'un soutien déjà acquis. Ou, dix-huit mois plus tard, c'est un échec cuisant, et tout recommence.

À chaque fois, la valeur détruite dépasse de très loin ce qu'aurait coûté une préparation sérieuse.

Le vrai obstacle est humain

Si les conseils anticipent si peu, ce n'est pas par incompétence. C'est que le sujet est inconfortable. Ouvrir la question de la succession peut sembler signaler une défiance envers le dirigeant en place, et beaucoup d'administrateurs préfèrent l'éviter tant que rien ne presse. Cette gêne n'est plus tenable.

L'autre erreur est de confondre un nom et un successeur. Avoir une personne pressentie sur une liste ne signifie pas disposer d'un successeur prêt. Les études sont claires : un successeur potentiel a souvent besoin de 12 à 24 mois de préparation ciblée avant d'assumer le poste avec un risque réduit. Un nom sans préparation n'est pas une solution, c'est une illusion de solution, qui se révèle au pire moment.

L'architecte d'hier n'est pas celui de demain

Il y a enfin une question de jugement que la succession oblige à poser. Le dirigeant qui a mené l'entreprise à son stade actuel n'est pas nécessairement celui qui la mènera à l'étape suivante. Celui qui a fait passer une société d'un modèle à un autre n'est pas forcément le profil du cycle qui s'ouvre.

La succession est précisément le moment où ce jugement se pose. Elle ne consiste pas à trouver un clone du dirigeant sortant, mais à définir le profil dont l'entreprise aura besoin demain. Et elle ne concerne pas le seul numéro un. C'est tout le pipeline de leadership qu'il faut préparer, car une transition au sommet fragilise toujours les niveaux qui la soutiennent.

Ce que la préparation exige vraiment

Préparer une succession n'a rien à voir avec remplacer un dirigeant dans l'urgence. C'est un travail de fond, qui commence bien avant toute recherche de candidat, et c'est souvent par là que débute une relation de confiance durable avec un client.

Cela repose d'abord sur la confiance et la confidentialité. Le conseil doit pouvoir ouvrir à son partenaire ce qu'il a de plus sensible : sa vision, son ambition, sa gouvernance, ses personnes clés au comex, et le contexte réel à reprendre. Rien de solide ne se construit sans cette relation.

Vient ensuite un vrai diagnostic, une mission stratégique à part entière. Il ne s'agit pas de dupliquer le poste existant, mais de dessiner les contours du besoin futur, celui qui servira le développement de l'entreprise après la succession. C'est souvent l'occasion de déconstruire et de reconstruire les organigrammes en place.

Alors seulement, on aligne tout le monde sur une feuille de route claire, on organise les passations de pouvoir en interne, et la question du candidat se pose enfin dans les bons termes. Promouvoir en interne, ou aller chercher la ressource à l'extérieur. Avec, à chaque fois, l'intelligence de marché qui permet de dire au conseil si son héritier pressenti tient réellement la comparaison avec ce qui existe ailleurs. C'est cette lecture, préparer plutôt que remplacer, qui distingue une succession réussie d'une succession subie.

La succession se décide avant d'être urgente

Une succession n'est pas un événement que l'on gère le jour venu. C'est une discipline de gouvernance permanente, qui se travaille à froid, longtemps avant la crise. Les conseils qui la préparent, qui osent nommer le sujet et construire un vivier éprouvé, traversent les transitions renforcés. Ceux qui l'improvisent en paient le prix, en valeur détruite et en années perdues.

Le courage, ici, consiste à traiter la question avant qu'elle ne devienne pressante. Anticiper la succession de ses dirigeants n'est pas un aveu de fragilité. C'est l'une des marques d'un conseil qui fait son travail.

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Sources : Challenger, Gray & Christmas · PwC Strategy et Harvard Business School sur le coût des transitions forcées · Harvard Business Review sur la destruction de valeur et l'échec des nouveaux dirigeants · Conference Board et Semler Brossy sur la préparation des conseils · Spencer Stuart et Korn Ferry sur les transitions de dirigeants. Cet article reflète la lecture de praticien de Laroze Partners.