Laroze Partners · Conviction · Leadership & Santé mentale · Juin 2026

On demande à un dirigeant de porter une vision, de réécrire la trajectoire de son organisation, d'oser et de décider. Toutes ces facultés exigent une ressource essentielle : du temps pour penser, et un état mental qui le permette. C'est pourtant la première chose que la fonction sacrifie. La santé mentale d'un dirigeant n'est pas un sujet de bien-être. C'est la condition même de la mission qu'on lui confie.

Le sujet en quelques chiffres

Ce qu'on exige vraiment d'un dirigeant

Quand une entreprise recrute un dirigeant, elle n'achète pas une capacité d'exécution. Elle en trouvera ailleurs. Elle achète un jugement, une vision, la capacité à trancher dans l'incertitude et à entraîner une organisation vers un modèle qui n'existe pas encore.

Or ces facultés ne se déploient pas dans l'urgence permanente. Elles exigent de la distance, du temps pour observer, relier, anticiper. Le paradoxe est cruel : plus la responsabilité est haute, plus la pression consume précisément le temps et la lucidité nécessaires pour l'exercer. Le dirigeant est happé par l'opérationnel, l'agenda se remplit, et la fonction pour laquelle il a été choisi, penser la suite, devient la première victime.

Le meilleur conseil qu'un dirigeant puisse recevoir

Alexandre Bompard a partagé publiquement le meilleur conseil qu'on lui ait donné en début de mandat. Fraîchement nommé à la tête d'un grand groupe, il se félicitait devant un administrateur d'un agenda plein, d'une présence constante sur le terrain, d'une disponibilité totale envers ses équipes. Il raconte le silence de son interlocuteur, puis sa réponse. Ce n'était pas pour cela qu'on l'avait choisi. On attendait de lui qu'il dégage du temps pour penser le modèle de demain et bâtir la stratégie du groupe, ce qu'un tel agenda rendait tout simplement impossible.

L'anecdote peut sembler anodine. Elle est en réalité d'une grande puissance, parce qu'elle dit l'essentiel. Ce qui distingue un dirigeant n'est pas sa capacité à tout absorber, c'est sa capacité à lever la tête du guidon quand tout le monde autour de lui la garde baissée. Prendre du recul n'est pas un manquement à la fonction. C'est la fonction.

Un enjeu de performance, pas de bien-être

Il faut sortir ce sujet du registre compassionnel où on l'enferme trop souvent. La santé mentale d'un dirigeant est une question de performance, et elle se mesure.

Le stress chronique et l'absence de recul dégradent exactement les facultés que l'on recrute. La clarté du jugement, la créativité, la capacité à décider sereinement sous incertitude s'érodent sous la fatigue mentale prolongée. L'actif que l'on paie, la qualité de décision, dépend directement de l'état de celui qui décide.

Les signaux sont là. En 2024, 72 % des fondateurs qualifiaient leur état physique ou mental de mauvais. À l'échelle mondiale, la dépression et l'anxiété font perdre chaque année l'équivalent de 1 000 milliards de dollars de productivité. Quand un dirigeant se dégrade, ce n'est pas seulement lui qui vacille, c'est la qualité de toutes les décisions qui dépendent de lui.

Le paradoxe, et une conviction personnelle

Les organisations recrutent l'excellence, à grand soin, puis installent les conditions qui l'érodent. C'est un gâchis, et il est évitable.

Je vais parler ici en mon nom. J'ai fait de la prise de recul une discipline, pas un luxe que je m'accorde quand le temps le permet. Chaque semaine, je réserve des plages qui n'appartiennent qu'à cela : le sport, la méditation, une sortie culturelle ou une expérience qui me nourrit. Et la marche, surtout. Les décisions de rupture les plus importantes, celles qui m'ont permis de mieux avancer ensuite, je les ai prises après de longues marches qui m'ont permis de me recentrer et de penser clairement. Chacun son mode, peu importe lequel. Ce qui n'est pas négociable, c'est le principe : sans temps protégé pour penser, il n'y a pas de bonne décision, seulement de la réaction.

La responsabilité de l'organisation

La santé mentale ne peut pas reposer sur la seule discipline individuelle. Elle est aussi, et surtout, une responsabilité d'organisation. Et c'est là que se joue la crédibilité du sujet.

Il y a un fossé entre un dispositif réel et une façade. Afficher une charte, installer une salle de repos ou communiquer sur le sujet ne suffit pas, et les équipes le voient immédiatement. Ce qui fonctionne est structurel. Les chiffres le prouvent : 83 % des salariés couverts par un plan de prévention complet sont en bonne santé psychologique, contre 66 % pour les autres. La prévention sérieuse produit des résultats mesurables. Pour autant, 70 % des actifs estiment encore que les entreprises n'en font pas assez.

Le comex donne le ton, par l'exemple autant que par le discours. Les fonctions RH et RSE traduisent ce ton en dispositifs crédibles, qui prennent le sujet au sérieux plutôt que de le cosmétiser. Une organisation qui protège la capacité de réflexion de ses dirigeants et le bien-être de ses équipes ne fait pas de la générosité. Elle protège sa propre performance.

Ce que cela change pour le recrutement et la fidélisation

Ce sujet touche directement notre métier. Le jugement que l'on recrute chez un dirigeant est précisément celui qu'il faut ensuite préserver. Recruter un profil d'exception puis l'épuiser dans un environnement qui ne protège pas sa capacité à penser, c'est détruire l'actif que l'on vient d'acquérir.

Les conséquences sont concrètes. Un dirigeant érodé décide moins bien, entraîne moins, et finit par partir. L'épuisement nourrit l'attrition au plus haut niveau, avec un coût de remplacement et de discontinuité stratégique considérable. La fidélisation d'un dirigeant ne se joue pas seulement sur la rémunération ou le projet. Elle se joue aussi sur les conditions qui lui permettent de rester lucide et performant dans la durée.

La santé mentale d'un dirigeant n'est pas un sujet RH parmi d'autres, ni une mode. C'est la condition de la mission qu'on lui confie. On ne peut pas demander à quelqu'un de penser l'avenir d'une organisation, d'oser et de décider, tout en le privant du temps et de l'équilibre qui rendent cette pensée possible.

Protéger cette capacité, chez soi comme chez ceux que l'on dirige, n'est pas un supplément d'âme. C'est une exigence de performance et de responsabilité. On paie un dirigeant pour penser. Encore faut-il lui en donner les moyens, et se les donner à soi-même.

Laroze Partners — Cabinet de recrutement dirigeant Santé & Pharma · Medtech · Retail · Tech & Services · Conseil

Sources : Organisation mondiale de la santé · Panorama de la santé mentale des entrepreneurs, 2024 · baromètres de la santé mentale au travail 2026 (Qualisocial-Ipsos, Great Place To Work) · données Ipsos sur la prévention en entreprise · conseil relaté par Alexandre Bompard dans un entretien public (émission Legend). Cet article reflète la lecture de praticien de Laroze Partners.