Pendant quinze ans, la croissance d'un éditeur SaaS s'est lue dans un seul indicateur : le nombre d'utilisateurs payants. Plus de sièges, plus de revenus. Le modèle était lisible pour les équipes commerciales, prévisible pour les directions financières, et valorisable pour les fonds.

Les agents d'intelligence artificielle cassent ce lien. Un agent exécute une tâche à travers plusieurs logiciels sans qu'aucun utilisateur ne se connecte à l'interface. Le client obtient le résultat, l'éditeur perd le siège.

La question n'est plus technologique. Elle est de savoir qui, dans le comité exécutif d'un éditeur, sait conduire une entreprise dont le moteur de revenus change de nature.

Les chiffres à connaître

Pourquoi ce sujet s'impose maintenant

Le 1er juillet 2026, Gartner a chiffré pour la première fois ce que le marché pressentait. 234 milliards de dollars de dépenses en logiciels d'entreprise sont exposés d'ici 2030 à ce que le cabinet appelle l'arbitrage agentique : des agents d'IA qui accomplissent des tâches à travers plusieurs systèmes et réduisent d'autant le besoin, pour les utilisateurs, de passer par les interfaces logicielles traditionnelles.

George Brocklehurst, vice-président chez Gartner, résume le basculement : les systèmes agentiques délivrent directement des résultats, contournent les applications centrées sur l'interface et rendent le logiciel invisible.

Deux lectures fausses circulent. La première annonce la fin du SaaS. Elle est démentie par le chiffre lui-même : 20 % des dépenses exposées à l'horizon 2030, c'est l'essentiel du marché qui reste sur ses bases actuelles. La seconde considère qu'il s'agit d'un sujet produit, à confier aux équipes techniques. Elle est plus dangereuse, parce qu'elle laisse intact un comité exécutif construit pour un modèle qui s'érode.

Le marché, lui, a déjà bougé. Selon l'enquête conduite en avril et mai 2026 par Kyle Poyar auprès de plus de 230 éditeurs B2B, trois sur quatre ont modifié leur tarification ou leurs offres dans l'année. La tarification hybride, qui combine abonnement et usage, est passée de 25 % à 37 % des éditeurs en douze mois.

Ce que la licence par siège permettait, et qui disparaît

Le modèle par utilisateur n'était pas seulement une grille tarifaire. Il organisait toute l'entreprise.

Il rendait la croissance mécanique. Un client qui recrute achète des licences. L'éditeur croît avec ses clients sans effort commercial supplémentaire.

Il rendait le revenu prévisible. Un contrat annuel à nombre de sièges fixe donne une visibilité que les directions financières et les fonds valorisent au multiple.

Il simplifiait la rémunération des équipes commerciales. Un quota exprimé en valeur de contrat signé se calcule sans ambiguïté.

Il protégeait la marge. Le coût de service d'un utilisateur supplémentaire est proche de zéro.

Un agent attaque les quatre en même temps. Il n'a pas besoin de siège. Sa consommation varie avec l'activité du client, pas avec ses effectifs. Il rend le quota commercial difficile à définir. Et chaque tâche qu'il accomplit consomme de la puissance de calcul facturée par un fournisseur de modèles, ce qui fait réapparaître un coût variable que le SaaS avait fait disparaître.

Ce que le changement de modèle exige du comité exécutif

Passer d'une tarification par siège à une tarification à l'usage ou au résultat n'est pas une décision de pricing. C'est une transformation qui touche quatre fonctions de direction, chacune d'une manière différente.

Aucune de ces transitions ne se fait par formation. Elles demandent des dirigeantes et des dirigeants qui ont déjà opéré dans un modèle à l'usage, ou qui ont conduit un changement de modèle de revenus à cette échelle.

La direction générale : accepter de cannibaliser

Le premier obstacle n'est pas technique, il est psychologique. Un éditeur qui déploie des agents efficaces réduit le nombre de sièges dont ses clients ont besoin. Il détruit une partie de son revenu actuel pour en créer un autre, de nature différente, dont le niveau final est incertain.

C'est le dilemme classique de l'innovateur, avec une particularité : le calendrier n'est pas choisi par l'éditeur. S'il ne propose pas les agents, un acteur nativement construit autour de l'IA le fera, en commençant par les processus les plus standardisés. Deloitte identifie le support client comme premier terrain de cette concurrence.

La qualité recherchée chez un dirigeant général dans ce contexte est rare : la capacité à dégrader temporairement un indicateur que le conseil d'administration surveille, en tenant une trajectoire que les chiffres ne confirmeront qu'après plusieurs trimestres.

La direction commerciale : vendre un résultat

C'est la fonction la plus exposée, et celle où le décalage de profil est le plus fréquent.

Un directeur commercial formé à la vente de licences annuelles excelle dans un exercice précis : négocier un volume, obtenir un engagement pluriannuel, sécuriser un renouvellement. La vente à l'usage ou au résultat est un autre métier. Le contrat se signe plus facilement, parce que le client ne s'engage pas sur un volume, mais le revenu se construit après la signature, dans l'adoption effective.

Trois conséquences pour le profil à recruter :

1. La frontière entre vente et succès client disparaît. Le revenu dépend de l'usage réel. La personne qui porte le chiffre doit maîtriser l'un et l'autre.

2. La rémunération variable des équipes est à refondre. Un quota sur la signature d'un contrat à l'usage récompense une promesse, pas un revenu. Le dirigeant commercial doit savoir concevoir un système de rémunération sur la consommation, et le faire accepter.

3. La vente au résultat suppose de mesurer le résultat. Il faut définir avec le client ce qui compte comme une tâche accomplie, un dossier traité, un incident résolu. C'est une compétence de négociation différente.

La direction financière : piloter l'imprévisible

Le revenu récurrent annuel reste l'indicateur de référence des éditeurs et des fonds qui les valorisent. La tarification à l'usage le rend plus volatil. Un client qui ralentit son activité consomme moins, et le revenu baisse sans résiliation.

S'ajoute un phénomène nouveau pour une génération de directeurs financiers du SaaS : le coût variable. Chaque action d'un agent consomme de la puissance de calcul. La marge brute, qui était la vertu du modèle, devient une variable à piloter.

Le profil recherché combine donc deux expériences rarement réunies : la culture du revenu récurrent, et celle des modèles à coût variable qu'on trouve plutôt dans les services d'infrastructure, les places de marché ou les télécoms.

La direction produit et technique : construire pour les agents

La valeur ne réside plus dans l'écran. Gartner le formule sans ambiguïté : les éditeurs installés doivent passer d'une valeur fondée sur l'interface à une valeur fondée sur le résultat, et intégrer les capacités agentiques au point d'exécution des processus.

Concrètement, le produit doit devenir accessible aux agents, les siens et ceux des autres, par des interfaces de programmation robustes, documentées et facturables. La couche d'orchestration, qui décide quel agent fait quoi, devient l'endroit où se capte la valeur.

C'est un changement de culture autant que d'architecture. Une équipe produit qui mesurait son succès au temps passé dans l'application doit apprendre à le mesurer au travail accompli sans que l'utilisateur y entre.

Le cas des éditeurs détenus par un fonds

Pour un éditeur sous contrôle d'un fonds d'investissement, la question est plus aiguë. Le plan de création de valeur a souvent été construit sur l'expansion des comptes existants, c'est-à-dire sur la croissance du nombre de sièges vendus à chaque client.

Si les agents réduisent ce nombre, le levier principal du plan s'affaiblit avant même la sortie. Le fonds a alors deux options : ajuster le plan, ou ajuster l'équipe de direction qui doit l'exécuter. Dans la plupart des cas, il faut faire les deux, et le second chantier conditionne le premier.

Le moment de ce recrutement compte. Un changement de modèle de revenus prend plusieurs trimestres à produire ses effets dans les comptes. Un dirigeant nommé à dix-huit mois d'une cession n'aura pas le temps de faire la démonstration qu'un acquéreur voudra voir.

Les erreurs fréquentes

Recruter un profil IA sans responsabilité de résultat. Nommer un responsable de l'IA rattaché au produit, sans autorité sur la tarification ni sur la vente, produit des agents que personne ne sait vendre. La transformation se joue au niveau du compte de résultat.

Garder la direction commerciale et changer la grille tarifaire. Une nouvelle tarification portée par une équipe commerciale rémunérée à l'ancienne sera vendue comme l'ancienne. Les équipes privilégieront ce qui paie leur variable.

Confondre adoption d'IA et changement de modèle. Ajouter des fonctionnalités d'IA à une licence par siège est une amélioration produit. Faire payer l'IA à l'usage ou au résultat est un changement de modèle. Les deux exigent des profils différents.

Chercher le profil idéal dans le SaaS uniquement. Les dirigeantes et dirigeants qui ont déjà piloté des revenus à l'usage se trouvent aussi dans l'infrastructure cloud, les paiements, les télécoms ou les places de marché. Restreindre la recherche aux éditeurs classiques, c'est chercher l'expérience du nouveau modèle là où elle existe le moins.

Comment évaluer un dirigeant pour cette transition

1. A-t-il déjà dirigé une activité dont le revenu variait avec l'usage ? Demander le cas précis, la volatilité constatée, et ce qui a été mis en place pour la piloter.

2. A-t-il pris une décision qui dégradait un indicateur à court terme ? Et comment l'a-t-il défendue devant un conseil ou un actionnaire ?

3. Comment conçoit-il la rémunération variable dans un modèle à l'usage ? La réponse distingue immédiatement l'expérience vécue de la connaissance théorique.

4. Sait-il lire une marge brute avec un coût de calcul variable ? Pour les fonctions financières et générales, c'est éliminatoire.

5. Quelle est sa position sur la cannibalisation ? Un dirigeant qui cherche à protéger le revenu par siège le plus longtemps possible n'est pas le bon profil pour cette phase.

Questions fréquentes

Les agents d'IA vont-ils faire disparaître le SaaS ? Non. Gartner estime qu'environ 20 % des dépenses SaaS d'entreprise, soit 234 milliards de dollars, seront exposées à l'arbitrage agentique d'ici 2030. C'est une transformation profonde d'une partie du marché, pas une disparition. La valeur se déplace de l'interface vers le résultat et vers la couche d'orchestration.

Qu'est-ce que l'arbitrage agentique ? Selon la définition de Gartner, il se produit lorsque des agents d'IA accomplissent des tâches à travers plusieurs systèmes, ce qui réduit le besoin pour les utilisateurs d'interagir avec les interfaces logicielles traditionnelles. Le logiciel continue de fonctionner, mais personne ne s'y connecte plus pour l'utiliser.

Pourquoi la licence par utilisateur est-elle menacée ? Parce qu'un agent n'occupe pas de siège. Il accomplit le travail que faisaient plusieurs utilisateurs, et sa consommation dépend du volume d'activité du client, pas de ses effectifs. Un éditeur qui vend des sièges voit son revenu baisser à mesure que ses clients adoptent des agents efficaces.

Quels postes de direction sont les plus concernés ? La direction commerciale en premier, parce que la vente à l'usage ou au résultat est un autre métier que la vente de licences. Puis la direction financière, qui doit piloter un revenu variable et un coût de calcul. La direction générale porte l'arbitrage central : accepter de cannibaliser son revenu actuel avant qu'un concurrent ne le fasse.

Faut-il recruter un Chief AI Officer ? Pas nécessairement, et pas en premier. Un responsable de l'IA sans autorité sur la tarification et sur la vente produit des fonctionnalités que personne ne sait monétiser. Le premier recrutement utile est souvent celui d'une direction commerciale ou financière qui a déjà opéré dans un modèle à l'usage.

Où trouver des dirigeants qui connaissent la tarification à l'usage ? Dans l'infrastructure cloud, les paiements, les télécoms et les places de marché, où le revenu varie avec le volume depuis longtemps. Ces profils sont plus nombreux hors du SaaS classique qu'à l'intérieur.

Ce qu'il faut retenir

234 milliards de dollars de dépenses logicielles, environ 20 % du marché SaaS d'entreprise, sont exposés aux agents d'IA d'ici 2030.

Le marché bouge déjà : trois éditeurs sur quatre ont changé leur tarification dans l'année, et la tarification hybride est passée de 25 % à 37 %.

La licence par siège organisait toute l'entreprise, de la croissance à la marge. Sa remise en cause touche quatre fonctions de direction à la fois.

La direction commerciale est la plus exposée, parce que vendre un résultat n'est pas vendre un volume.

Pour les éditeurs détenus par un fonds, un plan de création de valeur fondé sur l'expansion des sièges est à revoir, et l'équipe qui l'exécute avec.

Le point de vue de Laroze Partners

La plupart des éditeurs traitent l'arrivée des agents comme un sujet de feuille de route produit. C'est compréhensible : c'est là que la technologie se voit en premier.

Mais le produit est la partie la plus facile. Les équipes techniques savent construire des agents. Ce qui manque, ce sont des dirigeants capables de les vendre, de les facturer, d'en piloter la marge et d'expliquer à un conseil d'administration pourquoi le revenu par siège baisse pendant que l'entreprise se renforce.

Les éditeurs qui traverseront ce changement ne seront pas ceux qui auront les meilleurs agents. Ce seront ceux qui auront mis, tôt, les bonnes personnes aux fonctions qui décident de la façon dont la valeur est captée.