Chaque année, la même séquence. Le conseil d'administration fixe des objectifs plus ambitieux que l'exercice précédent. Le COMEX les décline. Les dirigeants opérationnels les reçoivent. Et quelque part dans cette chaîne, personne ne s'arrête pour poser la vraie question : est-ce que les conditions pour atteindre ces objectifs ont été créées ? La surperformance n'est pas le problème. La façon dont on la demande, elle, l'est.
Un modèle hérité qui n'a jamais été remis en question
La logique de la performance croissante est structurelle. Elle est inscrite dans les attentes des actionnaires, dans les mécaniques de reporting trimestriel, dans la culture des grandes organisations cotées comme dans celle des groupes familiaux qui mesurent leur santé à la croissance annuelle de leurs résultats.
Ce modèle a une cohérence interne : une entreprise qui ne progresse pas recule. La concurrence avance, les marchés se transforment, les clients exigent davantage. L'exigence de performance n'est donc pas irrationnelle. Elle est même, dans de nombreux contextes, la seule façon de rester pertinent.
Mais ce modèle a été construit à une époque où les dirigeants s'inscrivaient dans une relation tacite avec leur organisation : en échange de leur engagement total, de leurs sacrifices personnels et de leur disponibilité sans limite, ils recevaient une progression de carrière prévisible, une sécurité relative et une reconnaissance sociale forte.
Ce contrat implicite n'existe plus. Et personne n'a pris la peine de le réécrire.
Ce que j'observe sur le terrain
J'accompagne des organisations dans le recrutement de leurs dirigeants C-Level. Ce travail me place dans une position particulière : je vois les organisations de l'intérieur au moment où elles ressentent le plus fortement les conséquences de leurs choix de leadership.
Dans un grand groupe de distribution que j'ai accompagné, le reporting mensuel au board était devenu un exercice de justification permanente. Le Directeur Général passait plus de temps à préparer ses comités qu'à piloter ses équipes. En dix-huit mois, deux membres du COMEX avaient quitté le groupe. L'organisation recrutait des remplaçants dans l'urgence, avec des profils choisis trop vite, sans vérifier si les conditions d'exercice avaient changé entre temps. Elles ne l'avaient pas.
Dans un groupe industriel coté, le budget N+1 était construit sur des hypothèses de croissance définies par le conseil avant même que les équipes terrain aient rendu leurs projections. En cours d'année, un deuxième plan s'imposait en parallèle du premier, répondant à des mouvements de marché non anticipés. Les dirigeants naviguaient entre deux agendas contradictoires sans jamais avoir les coudées franches sur aucun des deux.
Dans une ETI familiale en forte croissance, la tension entre le Directeur Général et le Directeur Administratif et Financier était visible depuis des mois. Elle n'était pas interpersonnelle. Elle était systémique : deux fonctions dont les objectifs avaient été définis de façon antagoniste, sans espace de dialogue pour les réconcilier. Le fondateur, convaincu que la tension était "stimulante", n'avait pas mesuré le coût de cette friction sur la capacité d'exécution de l'ensemble du COMEX.
Dans les trois cas, la question n'était pas la compétence des dirigeants. C'était la qualité des conditions dans lesquelles on leur demandait de performer.
Les nouvelles frontières du travail : un signal que les dirigeants ont déjà intégré
Il y a un signal que les DRH devraient lire avec attention et qui ne vient pas des entreprises : il vient de la société.
La consommation de séjours de silence, de retraites de déconnexion totale, de voyages en nature sans itinéraire défini a explosé dans les catégories sociales supérieures. Ce n'est pas un phénomène anecdotique. C'est un indicateur de saturation. Les mêmes profils qui dirigent vos organisations, ou aspirent à les diriger, cherchent activement des espaces de récupération profonde parce qu'ils n'en trouvent plus dans leur vie professionnelle.
Le minimalisme n'est pas une tendance lifestyle. C'est une réponse à une injonction qui n'a pas de limite définie. Quand on ne sait pas où s'arrête "assez", la seule façon de reprendre le contrôle est de décider soi-même de sa propre limite. Et cette décision, de plus en plus de dirigeants la prennent, souvent au détriment de leur implication dans des organisations qui auraient pourtant besoin d'eux.
Les cours de yoga et les séances de respiration proposés dans les bureaux ne sont pas sans valeur. Mais ils répondent à un symptôme, pas à une cause. Un dirigeant sous pression constante n'a pas besoin d'un moment de décompression hebdomadaire. Il a besoin d'une organisation dont la structure lui permet d'exercer son rôle avec une marge de manœuvre réelle.
Reconstruire les conditions de la haute performance : le rôle décisif du DRH
La question n'est pas de demander moins aux dirigeants. C'est de s'assurer que ce qu'on leur demande est finançable autrement que par leur propre résistance physique et émotionnelle.
Concrètement, cela engage le DRH sur trois niveaux.
Le diagnostic en amont : Avant de lancer un recrutement, ou avant de définir les objectifs d'un dirigeant en poste, la question doit être posée explicitement : l'organisation a-t-elle créé les conditions pour que ce poste réussisse ? Cela inclut la clarté des périmètres de décision, la cohérence entre les objectifs et les ressources allouées, et la qualité du dispositif de gouvernance autour du dirigeant.
La lecture des signaux précoces : Un dirigeant qui décroche ne l'annonce généralement pas. Il réduit progressivement sa prise de risque, s'aligne sur les attentes sans les challenger, délègue vers le bas des décisions qu'il devrait porter. Ce ne sont pas des signaux de démission. Ce sont des signaux d'épuisement du cadre d'exercice. Le DRH qui sait les lire peut intervenir avant que la situation ne devienne irréversible.
La conversation avec le board: C'est souvent la plus difficile. Le DRH doit être en capacité de porter au conseil d'administration ou aux actionnaires familiaux une lecture honnête : "Les objectifs que vous fixez sont atteignables, mais pas dans les conditions actuelles. Voici ce qu'il faudrait modifier." Ce rôle n'est pas naturellement assumé. Il suppose une posture de partenaire stratégique, pas de fonction support.
Point de vue Laroze Partners
Dans les missions d'executive search que nous conduisons, nous voyons régulièrement des organisations recruter d'excellents profils dans des conditions d'exercice qui n'ont pas été remises en question. Le résultat est prédictible : le dirigeant recruté performe en dessous de son potentiel, ou quitte dans les dix-huit mois. L'organisation recommence le même cycle avec le même résultat.
La haute performance des dirigeants n'est pas un attribut individuel qu'on recrute. C'est un résultat qu'on construit, collectivement, en créant les conditions pour qu'un profil d'exception puisse exercer ce dont il est capable.
C'est ce que nous cherchons à comprendre avant chaque mandat. Et c'est souvent là que se joue le vrai travail.
Vous êtes DRH et vous traversez ce type de tension dans votre organisation ? Prenons le temps d'un échange. Pas pour parler recrutement, mais pour poser le bon diagnostic ensemble.
