Le 22 septembre 2026 au matin, neuf présidents de conseils d'administration ont signé une lettre ouverte. Sanofi, AstraZeneca, Novartis, Roche, GSK, Novo, Ipsen, Chiesi, Boehringer Ingelheim. Le titre ne laisse aucune place à l'interprétation : "Europe Is Losing the Pharma Investment Race, But the Comeback Is Within Reach". L'Europe perd la course aux investissements pharmaceutiques, mais le retour reste possible.

Le même jour, le Leem, l'organisation professionnelle des entreprises du médicament, présentait ses dix propositions pour l'élection présidentielle de 2027. Une semaine plus tôt, Sanofi avait annoncé la cession de vingt médicaments matures et de trois usines, dont une en Bretagne. Une semaine plus tard, le 29 septembre, le droit de douane américain de 100 % sur les médicaments brevetés s'applique à tous les importateurs sans accord avec Washington.

Chacun de ces événements a été commenté pour lui-même. Aucun ne l'a été pour ce qu'il dit, pris avec les autres, du niveau où se prend désormais la décision dans une entreprise pharmaceutique européenne. Car le détail le plus significatif de cette lettre n'est pas dans son contenu. Il est dans la liste des signataires. Neuf présidents de conseils. Pas un seul directeur général.

Quand une industrie entière fait parler ses conseils d'administration plutôt que ses dirigeants exécutifs, c'est un signal sur l'endroit où la décision se prend, et donc sur ce que l'on attend des personnes qui la portent.

Les chiffres à connaître

Pourquoi ce sujet s'impose maintenant

Trois échéances se sont donné rendez-vous dans une fenêtre de dix jours, et c'est cette concentration qui donne à la lettre du 22 septembre sa portée.

Le 29 septembre, le tarif américain devient général. La proclamation du 2 avril 2026, prise sur le fondement de la Section 232, a instauré un droit de 100 % sur les médicaments brevetés importés aux Etats-Unis. Il s'appliquait depuis le 31 juillet à dix-sept groupes nommément listés. A compter du 29 septembre, il s'applique à tous les autres. L'Union européenne bénéficie d'un taux réduit à 15 %. Deux voies permettent d'y échapper : un accord de relocalisation industrielle avec le département du Commerce, qui ramène le taux à 20 %, et, cumulé avec un accord de prix dit "most favored nation", un taux nul jusqu'en janvier 2029.

Fin septembre, le cycle budgétaire français s'ouvre. Le projet de loi de financement de la Sécurité sociale pour 2027 est attendu en Conseil des ministres à la fin du mois, pour un vote à l'Assemblée autour du 27 octobre. L'Assurance Maladie a proposé, le 2 juillet, 3,9 milliards d'euros d'économies dont 1,3 milliard sur le prix du médicament, premier poste. Quatre décrets du 22 août abaissent dès le 1er janvier 2027 le remboursement des médicaments à service médical rendu faible ou modéré.

Le 14 septembre, Sanofi a cédé. Vingt médicaments matures, trois sites de production, un peu plus de 560 salariés, transférés à l'allemand Cheplapharm en échange de 26,4 % de son capital. C'est le premier grand acte industriel de la nouvelle directrice générale, cinq mois après sa prise de fonction, accueilli par la CGT comme "la première étape du fameux recentrage" et par la CFDT comme une "décision dangereuse" pour l'autonomie stratégique.

Deux lectures fausses circulent. La première y voit du lobbying classique, une industrie qui réclame des prix à la veille d'un budget. C'est ignorer le niveau des signataires : les présidents de conseils ne signent pas de lettres ouvertes sur les prix. La seconde conclut que l'Europe a déjà perdu. L'excédent commercial de plus de 220 milliards d'euros que la lettre met elle-même en avant dit l'inverse. Ce qui est en jeu n'est pas le présent, c'est l'affectation des investissements de la prochaine décennie.

La double contrainte : ce que Washington impose, ce que l'Europe impose

Une direction générale pharmaceutique européenne est aujourd'hui prise entre deux logiques qui tirent en sens inverse et se sont durcies en même temps.

Chacune des deux colonnes, prise isolément, est gérable par une direction générale expérimentée. C'est la simultanéité qui change la nature du problème. Investir 20 milliards de dollars aux Etats-Unis pour échapper à un tarif, et dans le même temps répondre à l'accusation de démantèlement industriel en France, n'est pas un arbitrage d'exécution. C'est un arbitrage d'actionnaire.

La lettre le formule à sa manière. "Just like defence or energy, modern medicines should be treated as vital infrastructure." Comme la défense ou l'énergie, les médicaments modernes devraient être traités comme une infrastructure vitale. Le choix des mots n'est pas anodin : dans ces deux secteurs, les décisions d'implantation industrielle relèvent depuis longtemps de la gouvernance et de l'Etat, pas de la seule direction opérationnelle.

Pourquoi le conseil a pris la parole

Dans le fonctionnement ordinaire d'un groupe pharmaceutique, le directeur général porte la parole publique sur la stratégie, les résultats et les produits. Le président du conseil supervise, contrôle, arbitre les questions de succession et de rémunération, et s'exprime rarement en dehors de l'assemblée générale. Une lettre signée par neuf présidents, et non par neuf directeurs généraux, dit donc au moins trois choses.

La première : la décision d'empreinte industrielle est devenue une décision de conseil. Où investir 20, 50 ou 100 milliards de dollars sur dix ans n'est pas une question que tranche seul un comité exécutif. C'est une question d'allocation du capital à l'échelle d'une décennie, qui engage l'actionnaire. Quand AbbVie annonce 100 milliards de dollars, Pfizer et Merck 70, Roche et AstraZeneca 50, Sanofi 20, ces chiffres ont été validés à l'étage du conseil. Le directeur général exécute un arbitrage géographique dont il n'est pas le seul auteur.

La deuxième : le conseil protège son directeur général. Une prise de position publique contre les politiques d'accès au marché des Etats européens expose celui qui la porte. Le directeur général d'un laboratoire doit, dans les mois qui viennent, négocier des prix avec ces mêmes Etats. Le président du conseil, lui, n'est pas à la table. En prenant la parole, il permet à l'exécutif de rester dans son rôle.

La troisième : le sujet a quitté le terrain de la performance pour entrer dans celui de la légitimité. La lettre ne parle pas de résultats trimestriels. "The message to innovators has been stark: Europe does not value what you do." Le message aux innovateurs a été brutal : l'Europe ne valorise pas ce que vous faites. C'est un langage de gouvernance, pas d'exécution. La lettre cite d'ailleurs Mario Draghi et sa mise en garde contre une "lente agonie" des secteurs stratégiques européens.

Il n'est pas nécessaire de trancher sur le fond de la lettre pour en tirer une conséquence pratique. Elle établit un fait : en septembre 2026, la parole politique d'une entreprise pharmaceutique européenne est portée par son conseil. Toute organisation qui recompose sa direction doit intégrer ce partage des rôles dès la définition du mandat.

Le cas Sanofi, fil rouge français

Le premier groupe pharmaceutique français offre, sur sept mois, une chronologie qui illustre point par point le changement d'étage de la décision.

12 février 2026. Le conseil d'administration annonce qu'il ne renouvelle pas le mandat de Paul Hudson, qui quitte ses fonctions le 17 février, et nomme Belén Garijo, jusque-là directrice générale de Merck KGaA. Olivier Charmeil assure l'intérim. Une décision de conseil, par définition.

29 avril 2026. Belén Garijo prend ses fonctions à l'issue de l'assemblée générale.

21 et 22 juillet 2026. Le comité exécutif est ramené de onze à huit membres à compter du 1er septembre. Olivier Charmeil, membre depuis 2011, devient conseiller de la direction générale. Le directeur juridique quitte le groupe. Thomas Triomphe, en charge des vaccins, supervise désormais aussi la Chine. François Roger, directeur financier, récupère le développement d'entreprise. Un resserrement de cette ampleur, trois mois après l'arrivée d'une nouvelle directrice générale, est la traduction organisationnelle d'un mandat de clarification.

30 juillet 2026. Le chiffre d'affaires du deuxième trimestre atteint 11,6 milliards d'euros, en hausse de 16 %. Le Dupixent progresse de 37,6 %. La prévision annuelle est relevée à environ 10 % de croissance. Le titre perd pourtant 9,4 % dans la journée, les investisseurs s'inquiétant de la profondeur du pipeline et du risque d'acquisitions coûteuses avant l'expiration du brevet du Dupixent en 2031. Un directeur général peut livrer des résultats excellents et voir le marché sanctionner une question de long terme.

14 septembre 2026. Cession de vingt médicaments matures, parmi lesquels le Lovenox hors Etats-Unis, la Cordarone, le Tildiem et l'Imovane, et de trois sites de production : Csanyikvölgy en Hongrie, environ 400 salariés, Jurong à Singapour, environ 100, et Ploërmel dans le Morbihan, environ 65. En contrepartie, Sanofi entre à hauteur de 26,4 % au capital de Cheplapharm, société allemande de plus de 800 personnes, 1,66 milliard d'euros de chiffre d'affaires en 2025, qui a déjà repris 28 molécules de Sanofi depuis 2014. Finalisation prévue au troisième trimestre 2027, garantie de reprise des salariés pendant trois ans. Le titre gagne 2,9 %.

Même jour. La CGT de Sanofi qualifie l'opération de "démantèlement" et estime qu'"à l'heure où la nécessité de sécuriser notre approvisionnement en médicaments essentiels devrait être une priorité absolue, Sanofi prend exactement le chemin inverse". La CFDT Chimie Energie parle d'une "décision dangereuse".

22 septembre 2026. Frédéric Oudéa, président du conseil d'administration de Sanofi, signe la lettre ouverte sur la perte de compétitivité de l'Europe.

Cette chronologie dessine le paradoxe que toute direction pharmaceutique européenne doit désormais assumer : céder des médicaments essentiels au nom du recentrage sur l'innovation, et dans le même temps réclamer que l'Europe traite le médicament comme une infrastructure vitale. Les deux positions sont cohérentes du point de vue du conseil, qui raisonne en allocation de capital sur dix ans. Elles sont beaucoup plus difficiles à tenir pour un directeur général qui doit, le même mois, expliquer une cession à des salariés bretons et une lettre ouverte à des ministres.

Ce que cela exige des fonctions de direction

Le changement d'étage de la décision ne dispense pas l'exécutif de décider. Il change ce qu'on lui demande.

Aucune de ces transitions ne se fait par une simple extension de périmètre. Un directeur industriel qui a passé sa carrière à optimiser des sites n'a pas nécessairement l'expérience de la cession d'une usine dans un climat social médiatisé. Un responsable des affaires publiques formé à la négociation avec un seul régulateur n'a pas forcément opéré là où trois juridictions imposent des exigences incompatibles. Ces expériences existent, mais elles sont rares, et elles se trouvent souvent dans d'autres secteurs : l'énergie, la défense, l'aéronautique, les télécommunications, où l'implantation industrielle est depuis longtemps une affaire d'Etat.

Le cas des ETI pharmaceutiques françaises et des filiales de groupes étrangers

Les neuf signataires de la lettre sont des groupes mondiaux qui ont les moyens de jouer sur les deux tableaux : investir aux Etats-Unis pour échapper au tarif, et peser en Europe pour obtenir de meilleures conditions. Ce n'est pas le cas de tout le monde.

Les entreprises pharmaceutiques françaises de taille intermédiaire, Servier, Pierre Fabre, Guerbet, LFB, Théa, qui ont fondé le 2 avril 2026 le syndicat Initiative Pharma aux côtés de Sanofi et Ipsen, n'ont pas la surface financière pour construire une usine américaine à 20 milliards de dollars. Pour elles, la double contrainte n'est pas un arbitrage entre deux options. C'est un choix. Initiative Pharma plaide d'ailleurs, avant le PLFSS 2027, pour des critères de souveraineté dans l'évaluation des médicaments, une enveloppe dédiée à l'innovation et une loi de programmation en santé. C'est une manière de dire que ces entreprises ont besoin que l'Europe devienne attractive, parce qu'elles ne peuvent pas partir. Le mandat de direction générale d'une ETI pharmaceutique intègre désormais une dimension de représentation institutionnelle qui n'était pas centrale il y a cinq ans.

Les filiales françaises de groupes étrangers sont dans une situation inverse. Leur direction générale exécute des arbitrages d'empreinte pris ailleurs. Quand un groupe investit 50 milliards de dollars aux Etats-Unis, le directeur général de sa filiale française doit expliquer à ses équipes et à ses élus pourquoi le prochain site ne sera pas en France. Ce mandat exige de porter une décision qu'on n'a pas prise, sans la désavouer et sans s'y dissoudre.

Les erreurs fréquentes

Laisser le directeur général seul en première ligne politique. Quand le conseil ne prend pas sa part de la parole publique, le directeur général se retrouve à la fois négociateur et porte-parole, deux rôles qui se neutralisent. Les neuf groupes signataires ont fait le choix inverse.

Traiter l'empreinte industrielle comme un sujet d'optimisation. La cession d'un site ou la construction d'une usine à l'étranger relève aujourd'hui de la gouvernance. Une organisation qui délègue ces décisions au niveau opérationnel découvre trop tard leur dimension politique et sociale.

Recruter un directeur général sur sa capacité pipeline sans tester sa capacité à tenir un cap contesté. Des résultats en hausse de 16 % ne protègent pas d'une sanction boursière de 9,4 %, et une cession cohérente avec la stratégie ne protège pas d'une accusation de démantèlement. Le dirigeant qui convient à cette période sait tenir une trajectoire de plusieurs années pendant que les signaux de court terme la contredisent.

Considérer les affaires publiques comme une fonction support. Quand le prix, l'accès au marché et la localisation industrielle se négocient dans trois capitales à la fois, cette fonction décide d'une part significative de la valeur des produits. Elle mérite un siège au comité exécutif et un profil de niveau direction générale.

Opposer recentrage et souveraineté au lieu d'assumer la contradiction. Une direction qui cède des médicaments matures tout en réclamant des critères de souveraineté ne peut pas espérer que personne ne remarque la tension. La seule posture tenable consiste à l'expliquer, devant les salariés comme devant les pouvoirs publics.

Comment évaluer un dirigeant pour cette période

1. A-t-il déjà arbitré une empreinte industrielle sous contrainte politique ? Demander le cas précis, les acteurs publics impliqués, ce qui a été cédé ou construit. Une réorganisation interne n'est pas une réponse suffisante.

2. A-t-il déjà porté une décision impopulaire face à un corps social organisé et médiatisé ? Ce qu'il a maintenu et ce qu'il a ajusté révèle immédiatement s'il a vécu la situation ou s'il la théorise.

3. Sait-il lire un accord de prix américain, un tarif douanier et une clause de sauvegarde dans le même compte de résultat ? Pour une direction générale ou financière, cette question est éliminatoire. Les trois mécanismes interagissent.

4. Comment articule-t-il son rôle avec celui du président du conseil sur la parole publique ? La réponse dit s'il a compris que la parole politique de l'entreprise se partage, et s'il peut en laisser une partie à un autre sans y voir une perte d'autorité.

5. Quelle est sa position sur la contradiction entre recentrage et souveraineté ? Un dirigeant qui affirme qu'il n'y a pas de contradiction n'a pas mesuré le sujet. Celui qui l'assume et sait l'expliquer tiendra devant un conseil, des salariés et des ministres.

Questions fréquentes

Que dit la lettre des neuf présidents de conseils pharma du 22 septembre 2026 ? Elle constate que plus de 600 milliards de dollars d'investissements ont été annoncés aux Etats-Unis et en Chine en deux ans, que la part de l'Europe dans la R&D mondiale est passée de 43 % en 1990 à 31 %, et que 40 % des nouvelles thérapies n'atteignent jamais les patients européens. Elle demande aux Etats d'augmenter les budgets de santé et d'accélérer l'évaluation des médicaments, et à l'Union européenne d'accélérer les essais cliniques, de protéger la propriété intellectuelle et d'accorder une flexibilité budgétaire aux Etats qui investissent dans la santé.

Quels sont les droits de douane américains sur les médicaments au 29 septembre 2026 ? Un droit de 100 % sur les médicaments brevetés, instauré par proclamation le 2 avril 2026. Il s'applique depuis le 31 juillet à dix-sept groupes listés et, depuis le 29 septembre, à tous les autres importateurs. L'Union européenne, le Japon, la Corée et la Suisse bénéficient d'un taux de 15 %. Génériques, biosimilaires, médicaments orphelins et thérapies cellulaires et géniques sont exemptés.

Qu'est-ce qu'un accord de prix "most favored nation" ? Un accord par lequel un laboratoire s'engage auprès de l'administration américaine à aligner certains prix sur ceux des pays développés les moins chers. Au 31 août 2026, 26 laboratoires en avaient signé un, couvrant 89 % du marché américain des médicaments de marque. Cumulé avec un accord de relocalisation industrielle, il permet d'échapper au droit de douane jusqu'en janvier 2029.

Pourquoi Sanofi cède-t-il vingt médicaments à Cheplapharm ? Pour poursuivre le recentrage de son portefeuille sur l'innovation. Cheplapharm, qui a déjà repris 28 molécules de Sanofi depuis 2014, récupère vingt médicaments matures et trois sites de production, environ 560 salariés, en échange d'une participation de 26,4 % à son capital pour Sanofi. L'opération, annoncée le 14 septembre 2026, doit être finalisée au troisième trimestre 2027.

Que prévoit le PLFSS 2027 pour le médicament ? Le projet de loi n'était pas encore présenté au 25 septembre 2026. Les éléments connus sont la proposition de l'Assurance Maladie de 1,3 milliard d'euros d'économies sur le prix du médicament, premier poste des 3,9 milliards proposés, et quatre décrets du 22 août qui abaissent au 1er janvier 2027 le remboursement des médicaments à service médical rendu faible ou modéré.

Quel est le rôle du président du conseil d'administration dans une entreprise pharmaceutique ? Il préside l'organe qui nomme et révoque le directeur général, valide la stratégie et les grandes décisions d'allocation du capital, dont les investissements industriels de long terme. Il ne dirige pas l'exécution. La lettre du 22 septembre montre que ce rôle s'étend désormais à la représentation publique de la position industrielle du groupe auprès des Etats.

Ce qu'il faut retenir

• Neuf présidents de conseils d'administration, et aucun directeur général, ont signé le 22 septembre 2026 une lettre ouverte sur le décrochage de l'Europe dans les investissements pharmaceutiques.

• Trois échéances convergent : le tarif américain généralisé le 29 septembre, le PLFSS 2027 présenté fin septembre, et la cession Sanofi/Cheplapharm du 14 septembre.

• Les directions pharmaceutiques européennes sont prises dans une double contrainte : Washington impose des prix et des usines, l'Europe impose des économies et réclame la souveraineté.

• La décision d'empreinte industrielle a changé d'étage. Elle relève désormais du conseil, et cela modifie ce qu'on attend de chaque fonction de direction.

• Les ETI pharmaceutiques françaises n'ont pas les moyens du double jeu. Pour elles, le mandat de direction générale intègre une dimension institutionnelle nouvelle.

Le point de vue de Laroze Partners

La plupart des commentaires sur la lettre du 22 septembre ont porté sur son contenu : l'Europe décroche-t-elle vraiment, les chiffres sont-ils justes, la demande est-elle légitime. Ce sont des questions importantes. Ce ne sont pas celles qui changent la manière de diriger une entreprise pharmaceutique.

Ce qui a changé, c'est le niveau où se prend la décision. Quand l'implantation d'une usine dépend d'un tarif douanier, d'un accord de prix avec une administration étrangère et d'un budget de la Sécurité sociale, elle cesse d'être un sujet d'exécution. Elle devient un sujet de gouvernance. Et quand la gouvernance prend la parole, le mandat du directeur général se redéfinit : moins de porte-parole, plus d'arbitre, et une capacité nouvelle à tenir un cap que les signaux de court terme et le corps social contestent en même temps.

C'est cette lecture que nous intégrons au diagnostic d'un mandat de direction dans la pharma, avant même de chercher un profil. Le Laroze Pattern®, notre méthode de lecture stratégique des trajectoires, des comportements de leadership et des dynamiques de performance, nous permet de distinguer ce qu'un parcours prouve réellement de ce qu'il laisse supposer : un dirigeant qui a livré une croissance de 16 % n'a pas nécessairement démontré qu'il sait céder une usine dans un climat social hostile, et un dirigeant qui connaît les rouages de trois administrations n'a pas nécessairement démontré qu'il sait faire vivre un pipeline.

Les laboratoires qui traverseront cette période ne seront pas ceux qui auront le mieux plaidé leur cause à Bruxelles. Ce seront ceux qui auront mis, tôt, à chaque étage de leur gouvernance, des personnes capables de tenir la double contrainte sans la nier.

Sources

Lettre ouverte des présidents de conseils d'administration de neuf groupes pharmaceutiques, 22 septembre 2026 (communiqué Sanofi) · PharmExec, 22 septembre 2026 · Proclamation Section 232 du 2 avril 2026, analyse Crowell & Moring · EU Perspectives, 1er septembre 2026 · Maison Blanche, fact sheet du 18 septembre 2026 · Reuters, 10 août 2026 · Communiqués Sanofi des 12 février, 21 juillet, 30 juillet et 14 septembre 2026 · Dépêches AFP des 22 juillet, 30 juillet et 14 septembre 2026 · Rapport de l'Assurance Maladie du 2 juillet 2026 · Décrets du 22 août 2026 · Leem, 22 septembre 2026 · Initiative Pharma · IntelliNews, 22 septembre 2026.