Le 3 février 2025, le conseil d'administration de Salvatore Ferragamo annonce qu'il a trouvé un accord avec son directeur général, Marco Gobbetti, pour mettre fin à ses fonctions à la date d'approbation des comptes 2024, le 6 mars. Le communiqué précise que la société a lancé la sélection de son successeur "dans le respect du plan de succession existant". Pour la période intermédiaire, les pouvoirs exécutifs sont confiés au président, Leonardo Ferragamo, appuyé par un comité consultatif de transition.

Le 20 avril 2026, plus d'un an plus tard, Ferragamo Finanziaria, la holding de la famille, nomme Fabrizio Freda, ancien président-directeur général d'Estée Lauder, conseiller stratégique spécial. Sa mission, selon les communiqués relayés par la presse : conseiller la famille sur la stratégie, la structure et l'efficacité opérationnelle, et l'aider à choisir le futur directeur général. À la date où nous écrivons, le 4 octobre 2026, aucun directeur général n'a été nommé, d'après les communiqués du groupe et la presse que nous avons consultés.

Nous ne savons pas pourquoi la nomination n'a pas eu lieu, et nous ne chercherons pas à le deviner. Ce que nous pouvons faire, à partir de faits publics, c'est poser la question que ce dossier pose à tous les dirigeants d'entreprises contrôlées par une famille : comment un actionnaire qui détient le contrôle choisit-il un opérateur, et que change la durée de la vacance à la nature de cette décision ?

Les chiffres à connaître

Pourquoi ce sujet s'impose maintenant

Le poste de directeur général de Ferragamo est vacant depuis plus de dix-huit mois. À ce stade, la durée elle-même devient une information. Elle ne dit rien de la qualité du travail de l'actionnaire, mais elle change ce que la décision exige de lui.

Elle s'impose aussi parce que les résultats semestriels, publiés début août, sont en nette amélioration : retour à un résultat net positif de 1,5 M€, marge d'EBITDA remontée à 19,2 %, charges d'exploitation en baisse de 6,4 %, position financière nette positive de 125 M€. Un groupe qui va mieux sans directeur général pose une question que les conseils évitent volontiers : l'urgence de nommer diminue-t-elle quand les chiffres s'améliorent ?

Deux lectures fausses circulent dans ce type de situation.

La première : une recherche qui échoue. Rien dans les communiqués ne permet de l'affirmer. Une recherche de directeur général qui dure n'est pas nécessairement une recherche qui échoue. C'est parfois une recherche dont l'actionnaire n'a pas fini de définir le mandat.

La seconde : une famille qui hésiterait à déléguer. Là non plus, aucun fait ne le dit. Ce que les faits montrent, c'est une famille qui s'est dotée de dispositifs d'accompagnement successifs, avec un président aux pouvoirs exécutifs puis un conseiller stratégique spécial placé auprès de la holding. La question est de savoir ce que ces dispositifs permettent de décider, et à quelle échéance ils cessent d'être transitoires.

Trois niveaux de décision, un seul poste vacant

Dans une société cotée contrôlée par une famille, trois niveaux se superposent, et la vacance d'un poste de directeur général les expose tous.

Ce tableau décrit une organisation cohérente, avec des responsabilités nommées. Il révèle aussi la particularité du dossier : la personne chargée d'éclairer le choix du directeur général a été nommée par l'actionnaire, pas par la société. Le conseil de la société cotée, lui, doit rendre compte à tous ses actionnaires, y compris ceux qui ne font pas partie de la famille. L'actionnaire de contrôle a tout intérêt à ce que ces deux circuits convergent, et à ce qu'ils soient lisibles de l'extérieur.

Le conseiller de transition : ce qu'il apporte, ce qu'il ne peut pas faire

Ferragamo a eu successivement deux formes de conseil à la transition : un comité consultatif de présidence, en mars 2025, composé de personnes ayant déjà exercé des fonctions de direction dans la maison, puis un conseiller stratégique spécial, en avril 2026, venu de l'extérieur du groupe et d'un secteur voisin, la beauté. Ces deux dispositifs répondent à deux besoins différents, et ils se complètent plus qu'ils ne se remplacent.

Le premier garantit la continuité des valeurs et des codes de la maison. Le communiqué de février 2025 insistait sur le lien avec l'heritage et sur la poursuite du renouvellement engagé. Le second apporte un regard extérieur et une expérience de la conduite d'un grand groupe de luxe et de beauté, sur près de seize ans selon Reuters.

Un conseiller de transition sait faire quatre choses utiles à un actionnaire de contrôle.

• Traduire un projet en profil. Une famille sait dire ce qu'elle veut préserver. Il faut ensuite la faire passer de "quelqu'un qui respecte la maison" à une description précise de ce que le dirigeant doit avoir déjà fait.

• Challenger le calendrier. Un conseiller indépendant des équipes en place peut dire à l'actionnaire que le temps joue pour ou contre lui.

• Parler aux candidats d'égal à égal. Un dirigeant de premier plan qui envisage de prendre la direction d'une maison patrimoniale veut comprendre l'actionnaire, ses attentes et ses limites, avant d'accepter. Un pair l'aide à poser ces questions.

• Protéger le président. Quand le président exerce les pouvoirs exécutifs, un tiers aide à distinguer les décisions de gestion courante de celles qui engagent le choix du futur directeur général.

Il ne peut pas faire trois choses. Il ne peut pas décider à la place de l'actionnaire. Il ne peut pas non plus se substituer à un directeur général pour porter la stratégie auprès des équipes, des partenaires et des marchés. Et il ne peut pas lever à lui seul l'ambiguïté que crée toute fonction de conseil lorsqu'elle dure : tant que son rôle n'a pas de terme et que le périmètre de ses recommandations n'est pas écrit, les équipes ne savent pas à qui elles doivent rendre compte de leurs décisions importantes.

Ce qu'on demande à un directeur général dans une maison patrimoniale

Le communiqué de février 2025 fixait le mandat du futur dirigeant : poursuivre la politique de renouvellement de la marque et de valorisation de l'heritage, pour renforcer son développement. Les chiffres de 2025 et 2026 montrent où se situent aujourd'hui les tensions que ce mandat doit arbitrer.

En 2025, le chiffre d'affaires recule de 5,7 %, à 977 M€, et la marge d'EBITDA passe de 20,8 % à 17 %. Au premier semestre 2026, le groupe retrouve un résultat net positif, avec des ventes directes au consommateur en hausse de 6,1 % à taux constants et un canal grossistes en recul de 11,2 %. La société attribue l'évolution de la marge à une plus grande part de ventes à plein prix et à une préférence des clients pour des produits de plus forte valeur.

Un directeur général de maison patrimoniale doit donc tenir en même temps quatre exigences.

Préserver sans figer. L'héritage d'une maison familiale est un capital, et aussi une contrainte. Le dirigeant doit savoir ce qui, dans cette histoire, est une valeur et ce qui est une habitude.

Transformer sans casser la confiance de la famille. Un opérateur extérieur arrive avec une méthode. Le rôle de l'actionnaire est de savoir ce qu'il accepte de voir changer, et de le dire avant la nomination.

Rééquilibrer les canaux. Le recul des grossistes et la progression des ventes directes décrivent un modèle en train de se redéfinir. Le dirigeant doit arbitrer, avec des équipes, des partenaires et des clients qui n'ont pas les mêmes intérêts.

Rendre compte à deux publics. À l'actionnaire familial qui connaît la maison depuis toujours, et aux actionnaires minoritaires du marché, qui jugent sur les résultats trimestriels.

Quand la vacance dure : ce que la comparaison de durées apprend

Les durées de vacance d'une direction générale sont rarement documentées. Trois cas récents, tous issus de communiqués officiels, permettent de situer l'ordre de grandeur.

Ces trois cas ne sont pas comparables dans leur détail : les structures de capital, les secteurs et les circonstances diffèrent. Ils servent seulement de repère. Une vacance de cinq à six mois correspond au délai d'une recherche aboutie, préavis compris. Une vacance qui dépasse un an cesse d'être un intérim : c'est un mode de gouvernance.

Cela mérite d'être dit sans jugement. Il est possible que ce mode soit un choix conscient, par exemple parce que l'actionnaire estime que le groupe est mieux servi, à ce stade, par une direction collégiale autour de son président. Mais ce choix doit être posé comme tel. Un mode de gouvernance qui se prolonge sans avoir été décidé finit par s'imposer à l'actionnaire lui-même.

Les chiffres d'août 2026 rendent cet exercice plus délicat. Quand les résultats s'améliorent, la tentation est double : considérer que la direction actuelle suffit, ou accélérer la nomination pour consolider la reprise. Aucune des deux options n'est évidente, et aucune n'est neutre. Ce qui compte, c'est que l'actionnaire sache laquelle il choisit, et pourquoi.

Ce que cela exige des fonctions de direction

Une vacance prolongée au sommet déplace le contenu de plusieurs fonctions, bien au-delà du poste vacant.

Le cas particulier d'une société cotée contrôlée par une famille

La structure de Ferragamo, avec une holding familiale majoritaire et plus des deux tiers des droits de vote, place l'actionnaire dans une position à part : sa décision est celle du conseil, et le marché le sait. Cela a deux conséquences.

La première concerne la clarté. Les actionnaires minoritaires n'ont pas de pouvoir sur la nomination, mais ils attendent des repères : un calendrier, un mandat, une logique. L'absence de ces repères est elle-même une information pour le marché. Il est donc dans l'intérêt de la famille de poser, avant de nommer, ce qu'elle attend du futur directeur général.

La seconde concerne l'exigence faite au candidat. Un dirigeant qui accepte la direction d'une société contrôlée par une famille accepte aussi de travailler avec elle, souvent pendant des années, sur des sujets qui ne se règlent pas en conseil : le rythme du renouvellement de la marque, la place de l'héritage, la présence de membres de la famille dans la maison. La qualité de cette relation est le premier facteur de durée du mandat.

Les erreurs fréquentes

Laisser un dispositif transitoire devenir permanent sans l'avoir décidé. Un intérim qui dure plus d'un an est un mode de gouvernance. Il doit être choisi, expliqué et borné, pas subi.

Confondre la conduite de la recherche et la définition du mandat. On peut chercher longtemps un dirigeant parce que le mandat n'est pas arrêté. Le travail à faire en premier est d'écrire ce que le directeur général aura à décider seul, et ce qui restera à l'actionnaire.

Laisser le conseiller sans périmètre écrit. Un conseiller stratégique placé à côté du président, de la holding et du conseil crée une quatrième source de légitimité. Sans règle écrite, les équipes ne savent plus à qui rendre compte.

Lire une amélioration des résultats comme une raison de ne pas décider. Un redressement obtenu sous une direction collégiale n'a pas les mêmes conditions de durée qu'un redressement porté par un dirigeant. Il peut tenir, mais personne n'en est responsable de la même façon.

Chercher un profil avant d'avoir nommé la phase. Un directeur général pour préserver un héritage, un directeur général pour transformer un modèle de distribution et un directeur général pour préparer une transmission sont trois métiers différents. Le profil se déduit de la phase, pas l'inverse.

Sous-estimer la relation avec la famille. Pour un dirigeant extérieur, c'est la condition réelle de réussite. Elle se prépare avant la signature, en précisant les domaines où la famille décide, ceux où elle consulte et ceux où elle laisse faire.

Comment évaluer un dirigeant pour une maison patrimoniale contrôlée par une famille

1. A-t-il déjà dirigé une organisation dont l'actionnaire principal restait présent au quotidien ? Demander des exemples précis de désaccords, de la manière dont ils ont été arbitrés et de ce que le dirigeant a accepté de laisser à l'actionnaire. La réponse révèle sa capacité à exercer une autorité partagée.

2. Quelle est sa lecture de l'héritage de la maison ? Un dirigeant qui parle du patrimoine comme d'un décor n'a pas compris le sujet. Celui qui le décrit comme un capital qu'il faut entretenir, et dont certaines parties doivent évoluer, sait de quoi il parle.

3. A-t-il déjà piloté un rééquilibrage des canaux de distribution ? Entre ventes directes et grossistes, les arbitrages touchent des partenaires et des équipes différents. Sa façon de décrire ce qu'il a perdu en route dit s'il a pris des décisions ou seulement suivi une tendance.

4. Comment décrit-il ses cent premiers jours face à une famille qui connaît la maison mieux que lui ? Cela distingue celui qui écoute avant d'agir de celui qui applique une méthode. La bonne attitude dépend de la phase, mais le dirigeant doit savoir laquelle il adopte.

5. A-t-il déjà travaillé avec un conseiller de l'actionnaire, et comment cela s'est-il passé ? Cette question révèle sa manière de composer avec un dispositif où la légitimité est partagée : s'il y voit un appui, une contrainte ou une concurrence.

Questions fréquentes

Combien de temps Ferragamo est-il resté sans directeur général ? Marco Gobbetti a quitté ses fonctions le 6 mars 2025, d'après le communiqué du groupe du 3 février 2025. À la date du 4 octobre 2026, aucun directeur général n'a été nommé dans les communiqués et la presse consultés, soit plus de dix-huit mois. Les pouvoirs exécutifs ont été confiés au président, Leonardo Ferragamo.

Qui détient le contrôle de Ferragamo ? Ferragamo Finanziaria, la holding de la famille, détient 54,3 % du capital et plus de 66 % des droits de vote, selon Reuters le 20 avril 2026. Elle est présidée par Diego di San Giuliano. En pratique, la famille est en mesure de faire prévaloir son choix sur la nomination du directeur général.

Quel est le rôle de Fabrizio Freda chez Ferragamo ? Il est conseiller stratégique spécial de Ferragamo Finanziaria depuis le 20 avril 2026. Il conseille la famille sur la stratégie, la structure et l'efficacité opérationnelle, et l'aide à choisir le futur directeur général. Il n'est pas directeur général. Selon Reuters, son entrée au conseil de la société reste possible.

Comment se porte Ferragamo financièrement en 2026 ? Au premier semestre 2026, le groupe affiche 468 M€ de chiffre d'affaires, soit +1,9 % à taux constants, un EBITDA de 90 M€ (19,2 % du chiffre d'affaires) et un résultat net de 1,5 M€. La position financière nette est positive de 125 M€. Les ventes directes au consommateur progressent de 6,1 % à taux constants, les grossistes reculent de 11,2 %.

Une famille actionnaire peut-elle vraiment choisir seule son directeur général ? Quand elle détient la majorité des droits de vote, oui, juridiquement. En pratique, la décision engage aussi le conseil, qui doit en rendre compte à tous les actionnaires, et le candidat, qui n'acceptera que s'il comprend la relation qu'on lui propose. La force de la famille tient à sa capacité à écrire cette relation avant de chercher.

Combien de temps dure en général une recherche de directeur général dans une grande maison ? Nous n'avons pas trouvé de statistique publique fiable sur ce point et nous préférons ne pas en avancer. Les cas documentés récents en donnent un repère : cinq mois chez Chiesi, du 15 mai au 15 octobre 2026, environ six mois chez Diageo, de juillet 2025 au 1er janvier 2026. Au-delà d'un an, la durée relève d'un choix de gouvernance plus que d'un calendrier de recherche.

Ce qu'il faut retenir

• Ferragamo est sans directeur général depuis le 6 mars 2025, soit plus de dix-huit mois au 5 octobre 2026, avec une direction exécutive exercée par le président et un conseiller spécial nommé par la holding familiale en avril 2026.

• La famille tient 54,3 % du capital et plus de 66 % des droits de vote : la décision lui appartient, et c'est une décision de gouvernance avant d'être une recherche.

• Les résultats du premier semestre 2026 s'améliorent sans directeur général, ce qui rend la décision plus subtile, pas plus facile.

• Un dispositif transitoire qui dépasse un an est un mode de gouvernance : il doit être choisi, écrit et borné.

• Le profil d'un futur dirigeant se déduit de la phase que la maison ouvre, de ce que l'actionnaire accepte de voir changer, et de la relation qu'il propose.

Le point de vue de Laroze Partners

Il y a une tentation, dans les groupes contrôlés par une famille, de considérer que la nomination d'un directeur général est une affaire privée qui se règle quand les conditions sont réunies. C'est vrai du choix, qui appartient à l'actionnaire. Ce n'est pas vrai du calendrier, qui appartient aussi aux équipes, aux partenaires et aux marchés, et que l'actionnaire ne choisit qu'en apparence.

Ce que le cas Ferragamo montre à tous les dirigeants et administrateurs d'entreprises familiales, c'est que le temps est une variable de gouvernance. Un intérim de cinq mois est un entre-deux. Un dispositif qui dure plus de dix-huit mois est une organisation, avec ses avantages et ses coûts, qu'il faut regarder comme telle. Nous ne portons aucun jugement sur les choix de la famille, que nous ne connaissons pas de l'intérieur. Nous constatons seulement que la question qui se pose à elle est universelle : quelle phase voulons-nous ouvrir, et à quelles conditions confions-nous le mandat ?

C'est ce travail que nous menons avec les actionnaires et les conseils avant de chercher un nom. Le Laroze Pattern®, notre méthode de lecture stratégique des trajectoires, des comportements de leadership et des dynamiques de performance, permet de distinguer, dans le parcours d'un dirigeant, ce qui prouve qu'il a déjà conduit la phase visée de ce qui le laisse seulement supposer. Les maisons qui réussissent leur succession sont celles qui ont écrit leur mandat avant d'écrire une liste.

Sources

Communiqué Salvatore Ferragamo S.p.A., 3 février 2025 (résiliation consensuelle des fonctions de Marco Gobbetti, gouvernance de transition) · Reuters, 20 avril 2026, via FashionNetwork et Global Banking & Finance (nomination de Fabrizio Freda, détention du capital et des droits de vote) · Pambianconews, 20 avril 2026 · Jing Daily, 21 avril 2026 · Teleborsa, 27 janvier 2026 (chiffres 2025) · L'Adige et Soldionline, 11 mars 2026 (comptes 2025) · Teleborsa, 3 août 2026, et La Nazione, 4 août 2026 (résultats du premier semestre 2026) · Communiqué Chiesi, 15 septembre 2026 · Communiqué Diageo, novembre 2025.