Le 6 août 2026, Diageo présente ses résultats annuels et, le même jour, un plan d'environ un milliard de dollars d'économies sur trois ans. Le 27 août, Pernod Ricard publie un chiffre d'affaires organique en recul de 3,9 % et indique viser, sur les trois prochains exercices, une croissance « en moyenne proche du bas de la fourchette de 3 % à 6 % ». Entre les deux, Rémy Cointreau poursuit le déploiement de RC Forward, plan de transformation lancé le 8 avril, après un exercice clos au 31 mars où le résultat opérationnel courant a reculé de près de 24 % en données publiées.

Trois groupes, trois formes de révision, un même message adressé aux marchés : la période de croissance facile est terminée, et la manière de piloter change. Ces annonces ont été commentées pour leurs marges et leur cours de bourse. Elles disent aussi quelque chose sur le dirigeant que ces organisations vont chercher et sur le mandat qu'elles vont lui confier.

Notre thèse tient en une phrase. Pendant dix ans, la valeur d'un dirigeant de spiritueux s'est mesurée à sa capacité à conquérir : un marché, une catégorie, un segment de prix. Elle se mesure désormais à sa capacité à tenir une discipline : sur les coûts, sur le portefeuille, sur la dépendance à deux marchés. Le recrutement vient en conséquence, comme un acte tardif. Ce qui se décide d'abord, c'est la nature du mandat.

Les chiffres à connaître

Pourquoi ce sujet s'impose maintenant

Parce que les trois révisions ont été publiées entre avril et août 2026, et qu'elles dessinent un horizon commun. Diageo raisonne sur les exercices 2027 à 2029. Pernod Ricard sur les exercices 2027 à 2029, avec un programme d'efficacité qui court jusqu'en 2028. Rémy Cointreau décrit un plan de transformation sur trois ans et annonce de nouveaux objectifs à moyen terme pour novembre 2026. Trente-six mois, partout. C'est la durée du mandat implicite que ces groupes confient à leurs équipes de direction, qu'ils le disent ou non.

Deux lectures fausses circulent.

La première y voit un simple accident de conjoncture. Les droits de douane, la Chine, la consommation américaine : tout cela pèse, et les trois groupes le disent. Mais une conjoncture se subit, elle ne se traduit pas en plan à trois ans avec des économies chiffrées. Reconstruire un cadre opérationnel, c'est admettre que le modèle antérieur ne reviendra pas tel quel.

La seconde y voit une série d'ajustements financiers, qui ne concerneraient que les directeurs financiers. Les économies et les cessions passent par les chiffres, mais elles exigent une autre manière de décider, de hiérarchiser, de dire non, ce qui relève du comité exécutif tout entier.

Les groupes ont d'abord recomposé leurs équipes de direction, comme nous l'avions analysé en juillet. Les objectifs révisés d'août en sont la suite : il faut maintenant dire ce qu'on leur demande de faire.

Trois révisions, trois façons de l'annoncer

Les trois groupes ne révisent pas de la même manière, et cette différence est instructive pour qui doit en tirer des conséquences de gouvernance.

Chez Diageo, la révision est un cadre. Le groupe a décidé de reconstruire son fonctionnement. Dans ses propres mots, le nouveau cadre opérationnel « est déployé dans toute l'entreprise et les changements sont significatifs ». Les économies visent notamment les fonctions support, selon la presse. Sur le marché américain, le directeur général dit : « il y a un travail difficile devant nous, en particulier en Amérique du Nord, où améliorer la performance est une priorité claire ».

Chez Pernod Ricard, la révision est une hiérarchie. Le groupe ne renonce pas à sa fourchette de 3 à 6 %, il indique qu'il se placera près de sa borne basse. En revanche, il met la marge au premier plan : elle sera « fortement défendue », grâce à un contrôle strict des coûts et à l'accélération d'un programme d'efficacité d'un milliard d'euros dont la moitié est déjà réalisée. La question posée aux dirigeants n'est plus « combien de croissance », mais « à quel prix ».

Chez Rémy Cointreau, la révision est une organisation. Le groupe n'abaisse pas un chiffre, il change la manière dont il se dirige. Un comité de pilotage de cinq directions, rattachées au directeur général, est mis en place au sein du comité exécutif, avec cinq leviers : réseaux de distribution, gestion de la croissance de la valeur, dépenses publicitaires et promotionnelles, achats, simplification des processus. Le document d'enregistrement universel du groupe parle d'« un plan de transformation ambitieux » tourné vers « la reconquête de ses marchés ».

Ce qui disparaît : le dirigeant de conquête

Le profil qui a dominé le cycle précédent est reconnaissable. Il a conduit une marque dans un cycle porteur, ouvert des marchés, arbitré des investissements publicitaires en comptant sur un volume qui augmentait presque mécaniquement. Ses résultats étaient lisibles : des ventes en hausse, une part de marché gagnée.

Ce profil n'est pas devenu mauvais. Mais le contexte qui lui donnait de la valeur s'est modifié. Quand le cadre fixé aux équipes de direction est une croissance à un chiffre bas et des économies à trois ans, les compétences qui ont fait la réussite du cycle précédent ne suffisent plus. Un dirigeant de conquête habitué à dépenser pour gagner du terrain peut avoir du mal à renoncer, à fermer, à concentrer.

Ce qui apparaît : le dirigeant de discipline

Le profil qui monte n'est pas un gestionnaire de coûts. C'est un dirigeant capable de tenir trois disciplines en même temps, que les trois documents font apparaître.

La discipline des coûts. Diageo parle d'un cadre opérationnel redessiné, Pernod Ricard d'un programme d'efficacité qui s'accélère, Rémy Cointreau d'une optimisation des achats et des dépenses de marque. Dans les trois cas, le dirigeant doit pouvoir réduire sans casser la désirabilité des marques. C'est le point le plus délicat dans un secteur où l'investissement de marque conditionne la valeur.

La discipline du portefeuille. Diageo prépare la cession d'East Africa Breweries et celle d'une équipe de cricket détenue par sa filiale indienne. Pernod Ricard, dont le chiffre d'affaires publié recule de 14,2 % quand l'organique recule de 3,9 %, mentionne un effet de périmètre lié à des cessions de marques. Décider de ce qu'on garde, de ce qu'on cède et de ce qu'on cesse de soutenir est une décision de dirigeant, pas d'analyste.

La discipline de la dépendance. C'est le sujet que les trois groupes ont en commun et que le chiffre résume. Chez Pernod Ricard, le chiffre d'affaires organique recule de 3,9 % sur l'exercice, mais progresse de 0,5 % hors États-Unis et Chine. Chez Diageo, la croissance organique des ventes nettes est de -2,0 %, et d'environ +0,5 % hors spiritueux blancs chinois, selon les résultats du groupe. Chez Rémy Cointreau, les Amériques et l'Asie-Pacifique représentent ensemble environ 77 % du chiffre d'affaires de l'exercice (717,2 M€ sur 935,3 M€, calcul à partir de la répartition publiée par le groupe), et le document du groupe précise que les États-Unis et la Chine sont les premiers contributeurs de ces deux zones.

Le constat est de structure : lorsque l'essentiel de la croissance et de la marge dépend de deux marchés, la performance devient sensible à des événements que le groupe ne contrôle pas. Rémy Cointreau note, dans son document annuel, que la Cour suprême des États-Unis a déclaré illégaux, le 20 février 2026, les droits dits IEEPA qui frappaient ses produits depuis avril 2025, et qu'il estime à 16,7 millions de dollars le montant éligible à remboursement. Le même document précise que le dispositif de remboursement n'a été ouvert que le 20 avril, et qu'aucun produit à recevoir n'avait été comptabilisé à la clôture. Le dirigeant de discipline construit des décisions utiles quel que soit le scénario.

Un mandat de trente-six mois, ce que cela change

Une période de trois ans, avec des économies à réaliser et un cadre à faire fonctionner, ne ressemble pas à un mandat de développement. Elle suppose trois qualités de calendrier que les conseils sous-estiment.

Une première année de décisions inconfortables. Diageo indique que 70 % du coût du programme, soit environ 0,8 milliard de dollars, a été engagé sur l'exercice 2026, et que les économies se réalisent sur deux ans à partir de l'exercice 2027. Les conséquences organisationnelles, notamment sur les fonctions support, tombent donc tôt. Un dirigeant qui arrive dans ce contexte doit accepter que sa première année ne soit pas celle des résultats, mais celle des arbitrages.

Une deuxième année d'exécution sous contrainte. Pernod Ricard vise la totalité de ses gains d'efficacité en 2027-28 : l'année où l'on vérifie qu'ils ne se paient pas d'une perte de dynamique commerciale.

Une troisième année de preuve. Les trois groupes ont fixé des objectifs de moyen terme. Diageo parle d'une croissance accélérant sur la période et d'un cumul de flux de trésorerie d'environ 8 milliards de dollars sur trois ans. Pernod Ricard vise un ratio d'endettement sous 3 fois en 2029. Rémy Cointreau dévoilera ses objectifs en novembre. La troisième année décide si la discipline a produit de la valeur ou seulement de la prudence.

Un conseil qui confie un tel mandat doit le dire clairement.

Ce que cela exige des fonctions de direction

Un comité exécutif construit sur le cycle précédent est composé de dirigeants dont les réussites sont celles de la période qui s'achève. La question n'est pas de savoir s'ils sont bons, mais s'ils sont les bons pour la période suivante.

Le cas particulier des groupes très exposés à deux marchés

Chez Rémy Cointreau, le plan crée une direction des marchés qui couvre toutes les régions, avec une zone dédiée aux marchés émergents, selon la presse spécialisée. Chez Pernod Ricard, la croissance hors États-Unis et Chine est positive, ce qui indique que les autres régions comptent désormais pour la trajectoire du groupe. Chez Diageo, la croissance est portée par l'Europe, l'Amérique latine et l'Afrique, quand l'Amérique du Nord et l'Asie-Pacifique pèsent.

Cette diversification demande des dirigeants qui ont déjà conduit un marché de taille moyenne sans l'appui d'un volume établi. Ces profils existent, mais rarement dans les organigrammes construits pour piloter deux marchés.

Les erreurs fréquentes

Confondre la réduction des coûts et la discipline. Réduire est un acte. Hiérarchiser est une posture. Un dirigeant qui coupe partout sans choisir abîme les marques qu'il aurait fallu protéger et ne se donne pas les moyens de soutenir celles qui feront la croissance suivante.

Recruter un redresseur pour un mandat qui demande un bâtisseur. Un profil qui sait réduire mais jamais reconstruire s'épuise quand la phase de reprise commence.

Garder un comité exécutif construit pour la conquête. Les profils qui ont réussi dans l'expansion sont souvent ceux qui résistent le plus à la concentration, par expérience et non par défaut de valeur.

Annoncer un objectif sans nommer le dirigeant qui le portera. Un milliard d'économies ne se réalise pas tout seul : il faut un responsable, des moyens, une durée.

Négliger le calendrier du mandat. Un dirigeant à qui l'on demande des arbitrages la première année et des résultats la troisième doit savoir dès l'entrée que le conseil l'a compris.

Comment évaluer un dirigeant pour ce type de mandat

1. A-t-il déjà arbitré entre deux marques ou deux marchés en renonçant à l'un des deux ? Demander le cas précis : ce qui a été abandonné, comment la décision a été portée, ce qui en est advenu. La réponse révèle s'il sait choisir ou s'il a toujours trouvé les moyens de tout garder.

2. Quelle part de sa performance passée dépendait d'un marché favorable ? Un dirigeant honnête distingue ce qui venait du cycle de ce qui venait de ses décisions.

3. A-t-il conduit une réduction de coûts sans perdre ses meilleurs éléments ? C'est la question qui sépare l'exécution propre de l'exécution subie. La réponse se lit dans les départs non souhaités, la rapidité de recomposition des équipes, la tenue de l'énergie collective.

4. Comment parle-t-il à un conseil de ce qui ne marche pas ? Dans un mandat de discipline, la franchise sur les écarts à la trajectoire conditionne la confiance.

5. A-t-il déjà tenu un cap sur trois ans, avec des étapes intermédiaires inconfortables ? La réponse distingue le dirigeant qui a tenu d'un bout à l'autre de celui qui a été remplacé ou reconduit au premier ralentissement.

Questions fréquentes

Que signifie un objectif de croissance révisé pour une entreprise de spiritueux ? C'est le signal que le groupe ne compte plus sur la reprise du cycle pour atteindre ses résultats. Diageo, par exemple, vise désormais une croissance organique des ventes nettes à un chiffre bas sur les exercices 2027 à 2029, avec une croissance du résultat opérationnel à un chiffre moyen portée par les économies. Pernod Ricard vise une croissance en moyenne proche du bas de sa fourchette de 3 % à 6 %.

Pourquoi Diageo a-t-il lancé un plan d'économies d'un milliard de dollars ? Le groupe ne détaille pas toutes ses raisons, mais le contexte publié est clair : ses ventes nettes organiques reculent de 2,0 % sur l'exercice clos en juin 2026, l'Amérique du Nord est décrite comme une priorité d'amélioration et la dette nette atteint 3,1 fois l'EBITDA ajusté (20,5 milliards de dollars, résultats du 6 août). Le plan, d'environ 1 milliard de dollars sur trois ans, repose sur un nouveau cadre opérationnel (environ 850 millions) et sur la chaîne d'approvisionnement (environ 150 millions), pour un coût d'environ 1,2 milliard.

Que fait Pernod Ricard face au ralentissement aux États-Unis et en Chine ? Le groupe défend sa marge en accélérant un programme d'efficacité opérationnelle de 1 milliard d'euros, dont la moitié a été réalisée en 2025-26. Son chiffre d'affaires organique recule de 3,9 % sur l'exercice, mais progresse de 0,5 % hors États-Unis et Chine.

Qu'est-ce que le plan RC Forward de Rémy Cointreau ? Lancé le 8 avril 2026, c'est un plan de transformation tourné vers la reconquête des marchés, avec cinq leviers : distribution, gestion de la valeur, dépenses publicitaires et promotionnelles, achats, organisation. Le groupe a indiqué qu'il présenterait de nouveaux objectifs à moyen terme en novembre 2026.

Quel profil de dirigeant les spiritueux recherchent-ils en 2026 ? Un dirigeant capable de tenir en même temps la discipline des coûts, celle du portefeuille et celle de la dépendance aux marchés.

Combien de temps dure le mandat d'un dirigeant dans une phase de discipline ? Les trois groupes raisonnent sur un horizon de trois ans : exercices 2027 à 2029 chez Diageo et Pernod Ricard, plan de transformation à trois ans chez Rémy Cointreau. Le calendrier doit être dit : arbitrages, exécution, preuve.

Ce qu'il faut retenir

• En août 2026, Diageo, Pernod Ricard et Rémy Cointreau ont chacun révisé leur trajectoire : cadre opérationnel et 1 milliard de dollars d'économies, croissance près du bas de la fourchette de 3 à 6 %, plan RC Forward.

• Les trois groupes raisonnent sur trente-six mois, ce qui définit en creux le mandat de leurs équipes de direction.

• Le dirigeant de conquête, qui a réussi dans un cycle porteur, laisse la place au dirigeant de discipline : coûts, portefeuille, dépendance aux marchés.

• Hors États-Unis et Chine, Pernod Ricard croît de 0,5 % ; hors spiritueux blancs chinois, Diageo croît d'environ 0,5 %. La dépendance à deux marchés est le sujet commun.

• Le recrutement n'est que la conséquence. Ce qui se décide d'abord, c'est le mandat, son calendrier et la composition du comité exécutif qui le portera.

Le point de vue de Laroze Partners

Quand un groupe révise ses objectifs, la presse financière lit des marges, des multiples et des cours. Un conseil, lui, doit lire autre chose : ce que ce nouvel horizon demande à ceux qui le dirigent. Un plan à trois ans n'est pas seulement un tableau de chiffres. C'est un contrat implicite avec une équipe de direction, et ce contrat n'est pas le même que celui qui a présidé à la période précédente.

Nous observons que les conseils qui abordent bien cette étape sont ceux qui nomment la phase avant de chercher le profil. Ils savent dire que les douze premiers mois seront des arbitrages et non des résultats, que la dépendance à deux marchés est un risque de gouvernance, et que certains dirigeants de leur comité exécutif, excellents dans le cycle précédent, ne seront pas les mieux placés pour le suivant.

C'est dans cet esprit que nous utilisons le Laroze Pattern®, une méthode de lecture stratégique des trajectoires, des comportements de leadership et des dynamiques de performance. Elle sert à distinguer, dans un parcours, ce qui a été produit par un cycle favorable de ce qui a été produit par des décisions. Un dirigeant qui a fait croître une marque dans une période porteuse n'a pas nécessairement démontré qu'il sait concentrer un portefeuille sous contrainte. Les trajectoires qui comptent pour les trois prochaines années ne sont pas les plus brillantes, ce sont celles qui ont déjà tenu une discipline, et nous aidons les conseils à les reconnaître.

Sources

Diageo, résultats annuels 2026 et Capital Markets Day, 6 août 2026 · Pernod Ricard, communiqué de résultats annuels 2025-26, 27 août 2026 · Rémy Cointreau, document d'enregistrement universel 2025-26 (comptes au 31 mars 2026) · Option Finance, 4 juin 2026 (Rémy Cointreau) · Zonebourse, 27 août 2026 (Pernod Ricard) · Euronews, 7 août 2026 (Diageo) · Tradingsat, 8 avril 2026 (RC Forward).