En bref. Pour recruter un CEO de medtech, il faut d'abord dire à quelle mission il est appelé : redresser la gouvernance, relancer une stratégie après une vacance, conduire une société détenue par un fonds jusqu'à sa cession, ou intégrer une entreprise dans un groupe. Chaque mission appelle un profil différent. Dans les trois dossiers publics de 2025 et 2026 (Hologic, Masimo, Coloplast), le changement de dirigeant coïncide, dans deux cas sur trois, avec la clôture d'une opération sur le capital.

Début avril 2026, Blackstone et TPG finalisent le rachat de Hologic, spécialiste américain des dispositifs de santé de la femme, pour un montant pouvant atteindre 18,3 Md$. Dans le même mouvement, la société annonce, le 7 avril, que José Almeida, ancien président-directeur général de Baxter, prend la direction à effet immédiat. Stephen MacMillan, à la tête de Hologic depuis plus de douze ans, se retire.

Le 10 juin 2026, Danaher finalise l'acquisition de Masimo pour 9,9 Md$. Environ quatre jours plus tard, sa directrice générale, Katie Szyman, nommée en février 2025, annonce son départ et devient conseillère de Danaher pour l'intégration.

Entre-temps, au Danemark, Coloplast a patienté près de douze mois : son directeur général a quitté ses fonctions le 5 mai 2025, le président du conseil a assuré l'intérim, et le nom du successeur, Gavin Wood, n'a été annoncé que le 4 mars 2026, pour une prise de fonction le 1er mai.

Ces trois histoires n'ont ni le même actionnariat, ni la même géographie, ni le même calendrier. Elles posent la même question à tout conseil et à tout fonds : à quelle mission appelle-t-on le prochain dirigeant ?

Les chiffres à connaître

Pourquoi ce sujet s'impose maintenant

Trois remplacements de dirigeants dans les dispositifs médicaux, en treize mois de mai 2025 à juin 2026, sont désormais lisibles dans leur durée. Deux d'entre eux coïncident avec une opération sur le capital. Le troisième montre ce que coûte, en temps, une succession sans opération.

Le cadre réglementaire européen ajoute une incertitude. La proposition de la Commission sur la révision des règlements MDR et IVDR date de fin 2025, et l'adoption est visée vers mi-2027, selon Emergo by UL. En attendant, les règles actuelles restent pleinement applicables. Le Panorama France HealthTech 2026 relève que les délais liés au MDR s'allongent et freinent l'accès au marché. Un CEO de medtech doit gérer ce calendrier sans le contrôler.

Trois lectures fausses circulent.

Le CEO d'une medtech doit venir du métier d'ingénieur ou de clinicien. Cela peut être utile, mais ce n'est pas la question. Le sujet est de savoir si le dirigeant a déjà conduit la phase visée.

Un ancien d'un grand groupe suffit. Un dirigeant de grand groupe dispose de moyens que la medtech n'aura pas. Il faut vérifier ce qu'il a obtenu avec peu, pas ce qu'il a dirigé avec beaucoup.

Le CEO de l'opération est celui de la détention. La clôture d'un rachat change la mission : le dirigeant qui a préparé la vente n'est pas toujours celui qui conduira les années suivantes.

Une mission, quatre régimes

Cette lecture est la nôtre : les communiqués indiquent des profils et des dates, pas les arbitrages des conseils. Elle suppose que la nomination reflète la mission que l'actionnaire veut confier.

Ce que racontent les 361 jours de Coloplast

Le 5 mai 2025, Coloplast annonce que son directeur général, Kristian Villumsen, quitte ses fonctions. Lars Rasmussen, qui présidait le conseil, assure l'intérim et quitte la présidence. Jette Nygaard-Andersen devient présidente par intérim. Le conseil indique qu'il lance une recherche pour conduire l'entreprise dans une nouvelle période stratégique.

Le 4 mars 2026, il annonce Gavin Wood, canadien installé en Suisse, vingt ans chez Johnson & Johnson, dernièrement responsable de la division MedTech de la région Europe, Moyen-Orient et Afrique avec plus de 7 000 salariés, auparavant à la tête de la cicatrisation et de la fermeture des plaies chez Ethicon puis directeur commercial chez Mölnlycke. Il est vice-président de MedTech Europe. Il prend ses fonctions le 1er mai 2026. Entre le départ et l'arrivée : 361 jours.

Nous ne savons pas pourquoi le calendrier a pris ce temps, et nous ne chercherons pas à le deviner. On peut en revanche lire ce que ce délai exige d'un conseil.

Un intérim long est un régime de gouvernance. L'ancien président devenu directeur général par intérim, la présidente par intérim et le comité de recherche forment un dispositif où les responsabilités doivent être réparties par écrit.

Le profil retenu raconte la mission. Un dirigeant qui connaît à la fois la chirurgie, les produits de cicatrisation, la distribution en Europe et la représentation du secteur répond à une mission de relance commerciale dans un cadre européen.

L'arrivée suit l'annonce de près. Entre l'annonce et la prise de fonction, 58 jours : c'est court, comparé aux dix mois qui ont précédé.

Le CEO de l'opération n'est pas toujours celui de la détention

Les cas Hologic et Masimo montrent un moment que les actionnaires anticipent rarement : celui de la clôture.

À la clôture du rachat de Hologic par Blackstone et TPG, le dirigeant en place, Stephen MacMillan, se retire après plus de douze ans, et le conseil nomme à effet immédiat un dirigeant qui a déjà conduit deux groupes de dispositifs médicaux. Chez Masimo, la directrice générale annonce son départ environ quatre jours après la clôture et reste conseillère de l'acquéreur pendant l'intégration. Masimo annonce en août la nomination d'un président issu de la direction commerciale.

Dans les deux cas, le changement de dirigeant coïncide avec un changement de nature de l'entreprise. Avant la clôture, il fallait un dirigeant pour réussir une opération. Après, il en faut un pour réussir une mission différente.

L'enquête annuelle d'AlixPartners auprès de 427 dirigeants, publiée le 25 mars 2026, donne un ordre de grandeur de ce que les fonds anticipent. 65 % des fonds déclarent avoir changé un dirigeant pendant la détention, et 83 % des dirigeants de fonds estiment qu'un changement non préparé allonge la durée de détention. Ces chiffres couvrent tous les secteurs et pas seulement la santé ; ils décrivent une pratique, pas une règle.

Pour un fonds qui détient ou prépare l'acquisition d'une medtech, la conclusion est pratique : le dirigeant de la détention se choisit avant la signature, avec une mission écrite, des critères de réussite et une date de sortie.

Réglementation et financement : deux sujets que le CEO ne délègue pas

En medtech, la réglementation n'est pas un sujet de conformité parmi d'autres. Elle fixe le rythme de mise sur le marché, donc le rythme de financement.

Le Panorama France HealthTech 2026 observe que 53 % des produits de medtech et de diagnostic sont en phase d'enregistrement ou de commercialisation (49 % en 2024) et que 28 % sont certifiés CE (24 %). Il note aussi que les délais liés au MDR s'allongent et que la majorité des entreprises demande un mécanisme d'accès accéléré, 46 % réclamant un encadrement plus strict des coûts et des délais. En France, 52 % des HealthTech envisagent la cession comme stratégie de sortie.

Cela dessine trois exigences pour le dirigeant.

1. Maîtriser le calendrier réglementaire : savoir dire au conseil, produit par produit, quand l'entreprise peut vendre, et à quelles conditions.

2. Tenir un calendrier de financement long : une levée de fonds dure en moyenne dix mois dans la HealthTech française, selon la même étude.

3. Rendre l'entreprise cessible : une medtech qui prévoit sa vente doit documenter ses marges, ses certifications et sa dépendance aux distributeurs.

Quand le profil vient d'un secteur voisin

Qiagen, acteur du diagnostic et des outils pour les sciences de la vie, a annoncé le 24 août 2026 que Jonathan Pratt succède à Thierry Bernard, à effet du 1er septembre. M. Pratt a dirigé Filtration Group, jusqu'à sa vente à Parker-Hannifin en août, après avoir été président de Beckman Coulter Life Sciences et occupé des fonctions chez Waters et Pall. M. Bernard accompagne la transition jusqu'à la fin de l'année.

Ce cas montre qu'un profil venu d'un segment voisin, ici l'instrumentation et la filtration, peut convenir quand la mission est industrielle. Il illustre aussi un calendrier court : huit jours entre l'annonce et la prise de fonction, avec un prédécesseur qui reste jusqu'à fin décembre. Un tel calendrier suppose une transition préparée avant l'annonce.

Ce que cela exige des fonctions de direction

Les erreurs fréquentes

Chercher un profil avant d'avoir écrit la mission. « Un CEO de medtech » n'est pas un besoin. Un dirigeant pour relancer, pour préparer une cession ou pour intégrer sont trois recherches différentes.

Reporter la décision du dirigeant après la clôture. À la clôture, le nouvel actionnaire n'a plus de temps. Le profil de la détention doit être choisi avant la signature.

Laisser un intérim s'installer sans règles. Un intérim qui dure plus de six mois est une organisation, avec ses coûts. Il demande un périmètre, une durée et un responsable de la recherche.

Sous-estimer le calendrier réglementaire. Un dirigeant qui promet une mise sur le marché sans avoir lu le calendrier du MDR expose le conseil à une mauvaise surprise.

Choisir un dirigeant de grand groupe sans vérifier ce qu'il a fait avec peu de moyens. La question n'est pas ce qu'il a dirigé, mais ce qu'il a obtenu dans une structure plus petite.

Comment évaluer un dirigeant pour une medtech

1. Quelle mission a-t-il déjà conduite à terme ? Relance, détention, cession ou intégration : il doit raconter une décision difficile et ce qu'elle lui a coûté.

2. Comment a-t-il géré un calendrier réglementaire qu'il ne contrôlait pas ? Demandez-lui un exemple de retard de certification, ce qu'il a dit au conseil et ce qu'il a fait des équipes.

3. A-t-il déjà travaillé avec un actionnaire de contrôle ou un fonds ? Sa manière de décrire ses désaccords révèle sa capacité à rendre des comptes sans perdre son autorité.

4. Que lui a coûté la dernière transition qu'il a conduite ? Un dirigeant qui a organisé un départ, une acquisition ou une intégration sait dire ce qu'il a perdu en route.

5. Que ferait-il dans les cent premiers jours ? La bonne réponse dépend de la mission. Il doit dire quelles décisions il prendra seul et quand il rendra compte au conseil.

Questions fréquentes

Comment recruter un CEO de medtech ?

On commence par écrire la mission : relance, détention par un fonds, cession ou intégration dans un groupe. On définit ensuite les critères de réussite, puis on mène une recherche directe et confidentielle auprès de dirigeants déjà en poste. Dans le cas de Coloplast, 361 jours se sont écoulés entre le départ du directeur général et la prise de fonction de son successeur.

Quel profil pour diriger une medtech ?

Le profil dépend de la mission. Les nominations publiques récentes mettent en avant des dirigeants qui ont conduit des groupes de dispositifs médicaux (Baxter, Covidien), des divisions de Johnson & Johnson MedTech ou une activité de surveillance des patients chez BD. Aucun parcours unique ne ressort.

Combien de temps faut-il pour recruter un directeur général de medtech ?

Les cas publics donnent des repères, pas une moyenne : 361 jours chez Coloplast, près de cinq mois d'intérim chez Masimo avant la nomination de sa dirigeante, huit jours pour une transition préparée chez Qiagen. Il faut ajouter le préavis du candidat s'il est en poste.

Un fonds doit-il changer le CEO d'une medtech après le rachat ?

Pas systématiquement. Selon AlixPartners, 65 % des fonds ont changé un CEO pendant la détention, tous secteurs confondus, et 83 % des dirigeants de fonds disent qu'un changement non préparé allonge la détention. La question utile est de savoir si le dirigeant en place a la mission et le profil de la phase qui s'ouvre.

Quelles compétences réglementaires attend-on d'un CEO de dispositifs médicaux ?

Il n'a pas besoin d'être expert du MDR, mais il doit savoir lire un calendrier de certification, en tirer un calendrier de vente et le rendre compréhensible par un conseil. La proposition de révision du MDR et de l'IVDR, publiée fin 2025, vise une adoption vers mi-2027 : en attendant, les règles actuelles s'appliquent.

Quand faut-il faire appel à un cabinet de chasse de têtes pour recruter le dirigeant d'une medtech ?

Quand la recherche vise des dirigeants en poste dans des sociétés concurrentes ou cotées, quand la confidentialité est une condition de la mission, ou quand le conseil doit d'abord clarifier la mission avant de chercher un profil. Un cabinet d'executive search spécialisé en santé accompagne ces trois cas.

Ce qu'il faut retenir

• En medtech, le profil du CEO se déduit de la mission, pas du poste.

• Hologic et Masimo ont changé de dirigeant à la clôture de leur rachat ; Coloplast a attendu 361 jours entre un départ et une prise de fonction.

• Pour un fonds, le dirigeant de la détention se choisit avant la signature, avec une mission écrite.

• Le calendrier réglementaire et le calendrier de financement sont deux sujets que le CEO ne délègue pas.

• Un intérim long est un régime de gouvernance, pas une parenthèse.

Le point de vue de Laroze Partners

Un CEO de medtech se choisit en fonction d'une mission, et la mission se décide chez l'actionnaire. Les conseils et les fonds qui avancent bien sont ceux qui ont écrit, avant de chercher, ce que le dirigeant devra faire dans les vingt-quatre mois et à quelle date ils jugeront le résultat. Les autres cherchent un profil, puis découvrent que le profil ne répondait pas à la question.

Nous accompagnons des actionnaires, des conseils et des fonds sur ces mandats dans les dispositifs médicaux, la biotechnologie et la pharmacie. Notre travail commence par la définition de la mission, se poursuit par une recherche confidentielle de dirigeants en poste, et se prolonge après la prise de fonction. Nous ne portons aucun jugement sur les sociétés citées : nous lisons ce qu'elles ont rendu public.

Le Laroze Pattern®, notre méthode de lecture stratégique des trajectoires, des comportements de leadership et des dynamiques de performance, permet de distinguer, dans le parcours d'un dirigeant, ce qui prouve qu'il a déjà conduit la mission visée de ce qui le laisse seulement supposer.

Sources

Boston Globe, 7 avril 2026 (Hologic, nomination de José Almeida) · 360Dx et Digital Health News (clôture du rachat de Hologic, conditions financières) · Dépôts de Masimo auprès de la SEC, 17 janvier 2025 (nomination de Katie Szyman) · Fierce Biotech (parcours de Katie Szyman) · Business Wire, 17 février 2026 (annonce du rachat de Masimo par Danaher) · Gene Online, juin 2026 (clôture du 10 juin) · Orange County Business Journal, 16 juin 2026 et 3 août 2026 (départ de Katie Szyman, nomination d'un président) · Coloplast, communiqués du 6 mai 2025 et du 4 mars 2026, relayés par Inderes · RTTNews, 24 août 2026 (Qiagen) · France Biotech, Panorama France HealthTech 2026, 19 février 2026 · AlixPartners, 11e enquête annuelle sur le leadership dans le capital-investissement, 25 mars 2026 · Emergo by UL (calendrier de la révision du MDR et de l'IVDR).

Thomas Rozier est le fondateur de Laroze Partners, cabinet d'executive search créé en 2025 après plus de dix ans dans la chasse de têtes, dédié au recrutement de dirigeants, notamment dans la santé, la pharmacie, la biotechnologie et les dispositifs médicaux.