En bref. Pour recruter le CEO d'une biotech qui sort de l'ère de son fondateur scientifique, le conseil doit trancher trois points avant de lancer la moindre recherche : le mandat confié au futur dirigeant (commercialiser, financer, céder ou poursuivre la recherche), le rôle futur du fondateur (administrateur, actionnaire, conseiller ou départ complet) et le calendrier de transition. Dans les cas publics de 2026, il s'est écoulé de 107 à 146 jours entre l'annonce du départ et le nom du successeur, puis de trois à six mois avant sa prise de fonction.

Le 10 mars 2026, BioNTech annonce que ses deux cofondateurs, Ugur Sahin et Özlem Türeci, quitteront leurs fonctions à l'issue de leurs contrats pour créer une société indépendante consacrée à l'ARN messager de nouvelle génération. Le conseil de surveillance lance dans la foulée une recherche pour leur succéder. Le 3 août, il annonce le nom du futur CEO : Guido Oelkers, jusqu'ici directeur général de Sobi, qui prendra ses fonctions au plus tard le 1er février 2027.

Le même jour, Sobi annonce que son directeur général quitte l'entreprise et que son conseil engage immédiatement le processus pour lui trouver un successeur. Une nomination en provoque une autre, et ce que l'une a coûté en temps, l'autre va le payer à son tour.

À Bâle, Idorsia a vécu une séquence plus brève et plus heurtée. Le 16 mars 2026, sa directrice générale, Srishti Gupta, quitte l'entreprise d'un commun accord avec le conseil, après environ neuf mois. Le fondateur, Jean-Paul Clozel, reprend la direction opérationnelle. Le 1er juillet, le conseil nomme Roland Wandeler, venu de Grifols, en fonction depuis le 1er octobre.

Ces trois dossiers ne racontent pas la même histoire. Ils posent pourtant la même question à tout conseil d'administration, à tout fonds et à tout fondateur de biotech : quand l'entreprise passe de la découverte à l'exécution, qui doit la conduire, et comment s'organise le passage de relais ?

Les chiffres à connaître

Pourquoi ce sujet s'impose maintenant

Trois successions de biotechs européennes se sont ouvertes, jouées ou conclues entre mars et octobre 2026, et elles sont lisibles en même temps. BioNTech a nommé son futur CEO en août. Idorsia a un nouveau dirigeant depuis le 1er octobre. Sobi cherche le sien depuis le 3 août.

Le contexte français rend la question plus pressante. Selon le Panorama France HealthTech publié par France Biotech le 19 février 2026, 41 % des entreprises signalent des tensions de trésorerie et une levée de fonds dure en moyenne dix mois. Un CEO qui arrive dans une biotech française doit donc très vite financer, coter ou céder. La succession d'un fondateur n'est pas un sujet de ressources humaines : elle engage la capacité de l'entreprise à lever son prochain tour.

Trois lectures fausses circulent dans ces situations.

Le fondateur doit rester tant qu'il porte la science. C'est souvent vrai du rôle scientifique, rarement du rôle de dirigeant. Les deux fonctions peuvent se séparer sans que l'entreprise y perde, à condition de l'écrire.

Il suffit de trouver un grand nom de la pharmacie. Une biotech qui entre en phase commerciale a besoin de quelqu'un qui sache arbitrer avec peu de ressources, sous le regard d'investisseurs.

La recherche commence quand le fondateur part. BioNTech a lancé la sienne le jour même de l'annonce. Une succession qui démarre à la date de départ est déjà en retard sur le calendrier.

Ce que le départ d'un fondateur change dans une biotech

Un fondateur scientifique cumule en pratique quatre rôles que les statuts ne distinguent pas : il est l'autorité scientifique de l'entreprise, la figure de confiance des investisseurs, le point d'attraction des chercheurs et le gardien de la culture. Quand il part, ces quatre rôles ne partent pas ensemble et ne se remplacent pas par une seule personne.

Ce qui disparaît d'abord, c'est une autorité qui n'avait pas besoin d'être justifiée. Les arbitrages entre programmes et les décisions de partenariat se prenaient par le poids du nom. Un successeur n'hérite pas de ce poids : il construit sa légitimité par des décisions lisibles et une gouvernance où les rôles sont écrits.

Ce qui apparaît, c'est une exigence d'exécution. Dans le cas de BioNTech, le communiqué de mars indique que la séparation permet à l'entreprise de se concentrer sur l'exécution de son portefeuille avancé, avec environ quinze essais de phase 3 en oncologie attendus d'ici fin 2026, pendant que la nouvelle société reprend la recherche de première phase sur l'ARN messager. Le futur CEO a lui-même fixé le cap : faire de BioNTech une société biopharmaceutique mondiale disposant de plusieurs produits approuvés d'ici 2030.

Le mandat d'un successeur est donc d'abord celui d'une phase : passer d'un régime où l'entreprise se définit par sa science à un régime où elle se juge sur ses produits, ses financements et ses résultats.

Trois successions, trois mandats

Cette lecture est la nôtre : les communiqués ne disent pas ce que les conseils ont écarté. Elle repose sur ce qu'ils ont choisi de publier, c'est-à-dire des profils d'opérateurs qui ont conduit la croissance commerciale d'une biotech ou d'une division de biopharmacie, et non des profils de chercheurs-fondateurs.

Dans les deux nominations publiques, le conseil a relié le choix à une phase précise. C'est ce lien qui rend la succession lisible par les investisseurs, les équipes et les partenaires.

Le fondateur reste-t-il, et à quel titre ?

La question la plus mal posée d'une succession est celle du rôle futur du fondateur. Elle se règle souvent par défaut, sous la pression du calendrier, alors qu'elle conditionne la légitimité du successeur.

Quatre configurations existent, et les cas publics en illustrent plusieurs.

1. Le départ complet. Le fondateur quitte l'entreprise, parfois en restant actionnaire. Le successeur dispose de toute la latitude, mais l'entreprise perd la mémoire scientifique d'origine.

2. Le fondateur qui crée autre chose. C'est la voie de BioNTech : les deux cofondateurs partent fonder une société consacrée à l'ARN messager de nouvelle génération, à laquelle BioNTech apporte des technologies et des droits en échange d'une participation minoritaire, de jalons et de redevances. La séparation est organisée par contrat, ce qui évite la confusion des rôles.

3. Le fondateur qui reprend la barre en transition, puis préside. C'est la voie d'Idorsia : Jean-Paul Clozel assure la direction opérationnelle de mars à octobre, puis reste président du conseil selon RTTNews. La continuité est assurée, mais le président doit alors accepter de ne plus décider à la place du directeur général.

4. Le fondateur administrateur ou conseiller. Il garde une voix, au risque de créer deux sources d'autorité.

Dans aucune de ces configurations la réponse n'est universelle. Ce qui compte, c'est qu'elle soit écrite avant la recherche, afin que le candidat sache à qui il rend compte, et que l'équipe sache qui tranche.

L'effet domino : une nomination ouvre une autre recherche

Le 3 août 2026, deux communiqués sont publiés le même jour. L'un nomme le futur CEO de BioNTech, l'autre annonce le départ du CEO de Sobi. Le conseil de Sobi précise qu'il engage immédiatement la recherche de son successeur et que M. Oelkers reste en fonction jusqu'à fin janvier 2027 au plus tard.

Cette séquence illustre trois réalités que les conseils découvrent souvent trop tard.

Le préavis fait partie du calendrier. Entre la nomination de BioNTech (3 août) et la prise de fonction (au plus tard le 1er février 2027), il s'écoule environ six mois. Un dirigeant en poste dans une société cotée ne peut pas partir du jour au lendemain, et son départ organise lui-même une transition.

La discrétion est une condition de la recherche. Un dirigeant en poste dans une société cotée met en jeu sa propre situation en se laissant approcher. Les approches se mènent avant toute annonce.

Le vivier est fini. Lorsqu'un opérateur reconnu change de société, la même recherche s'ouvre chez celle qu'il quitte. Pour un conseil qui cherche dans le même segment, l'ordre des nominations compte.

Le contexte français : un CEO qui doit financer, coter ou céder

Le Panorama France HealthTech 2026, publié par France Biotech avec Bpifrance, Euronext, EY et Nextinnov/Banque Populaire, dessine un écosystème d'environ 2 800 entreprises qui emploient près de 80 000 personnes. Il décrit un secteur dynamique et sous tension.

Les chiffres de financement de 2025 sont contrastés. Les HealthTech françaises ont levé 2,3 Md€, en baisse de 9 %. Le capital-risque progresse de 15 % à 1,0 Md€, alors que 1,3 Md€ viennent des marchés boursiers. La capitalisation moyenne du secteur coté atteint 435 M€ fin 2025, contre 95 M€ un an plus tôt. Les 35 biotechs cotées à Paris voient leur capitalisation progresser de 388 %, une hausse portée en grande partie par une seule société, qui représente 62 % de la valorisation du secteur.

Cette moyenne cache une réalité plus rude : en 2025, 20 % seulement des entreprises ont levé des fonds, contre 37 % en 2024. Une levée dure dix mois en moyenne entre les premiers contacts et la signature. 41 % signalent des tensions de trésorerie, et 52 % envisagent la cession comme stratégie de sortie.

Ce contexte dit quelque chose de précis aux conseils : le CEO d'une biotech française ne pourra pas se contenter de conduire la science. Il devra tenir un calendrier de financement de dix mois, préparer une cotation ou une cession, et rendre l'entreprise lisible par des investisseurs internationaux.

Ce que cela exige des fonctions de direction

Le directeur financier mérite une attention particulière. Nanobiotix a un nouveau directeur financier depuis le 1er octobre, qui a exercé près de cinq ans cette fonction dans une biotech cotée au Nasdaq, après plusieurs sociétés européennes. Le signal n'est pas propre à cette société : dans les biotechs qui préparent leur financement, le directeur financier devient l'un des postes les plus structurants, avec le CEO.

Les cinq décisions à prendre avant de lancer la recherche

1. Nommer la phase. Découverte, preuve clinique, enregistrement, lancement commercial, cession : chacune appelle un profil différent. Un conseil qui ne sait pas dire en une phrase la phase qu'il ouvre ne peut pas juger un candidat.

2. Écrire le rôle du fondateur. Administrateur, actionnaire, conseiller scientifique, créateur d'une autre société, départ complet : une seule réponse, rédigée, signée par le conseil et le fondateur.

3. Fixer la répartition des décisions. Ce que le futur CEO décide seul, ce qu'il soumet au conseil, ce qui reste à la gouvernance scientifique.

4. Prévoir l'intérim. Qui dirige pendant la recherche, jusqu'à quand, avec quels pouvoirs. Idorsia a confié l'intérim à son fondateur. D'autres sociétés confient l'intérim à un directeur financier ou à un membre du comité exécutif. L'important est que le choix soit délibéré.

5. Dater la transition. Une prise de fonction à six mois de la nomination, comme dans le cas de BioNTech, suppose une gouvernance qui tient pendant ce temps.

Les erreurs fréquentes

Chercher un profil avant d'avoir nommé la phase. Un conseil qui cherche « un CEO de biotech » sans préciser s'il prépare un lancement, une cession ou une levée recevra des candidatures sans rapport avec son besoin.

Laisser le fondateur choisir seul son successeur. Il connaît l'entreprise mieux que quiconque, mais évalue souvent un profil par ressemblance. La décision appartient au conseil.

Confondre prestige scientifique et capacité à diriger. La lecture de la trajectoire doit porter sur des décisions de gestion déjà prises.

Sous-estimer le préavis. Un candidat en poste dans une société cotée ne peut pas rejoindre le jour de la nomination. BioNTech en donne l'illustration : six mois entre le nom et la prise de fonction.

Oublier l'effet domino. Nommer un dirigeant d'une société voisine ouvre une recherche chez elle. Les règles de non-sollicitation et la discrétion doivent être prévues dès le début.

Comment évaluer un dirigeant appelé à succéder à un fondateur de biotech

1. A-t-il déjà conduit une entreprise dont le fondateur restait présent ? Demandez des exemples précis de désaccords et de la manière dont ils ont été arbitrés. La réponse révèle sa capacité à partager l'autorité sans la perdre.

2. Quelle phase a-t-il déjà conduite, et avec quel résultat ? Un lancement commercial, un enregistrement, une levée de fonds, une cession : il doit pouvoir décrire une décision difficile dans la phase visée, et ce qu'il en a perdu.

3. Comment décrit-il le programme scientifique qu'il hérite ? Il doit parler des choix de priorité avec respect et lucidité. Un candidat qui réduit la science à un actif financier n'a pas compris la maison. Celui qui la sanctuarise ne saura pas arbitrer.

4. Quelle est sa relation avec les investisseurs en phase de tension ? Il doit raconter une levée difficile, ce qu'il a dit au marché et à ses équipes, et ce qu'il referait autrement.

5. Comment compte-t-il passer les cent premiers jours ? La bonne réponse dépend du rôle du fondateur. Il doit dire clairement quelles décisions il prendra seul, lesquelles il partagera, et à quel moment il rendra compte au conseil.

Questions fréquentes

Comment recruter un CEO de biotech ?

On commence par nommer la phase que l'entreprise ouvre (lancement, financement, cession), on écrit le rôle futur du fondateur, puis on conduit une recherche directe et confidentielle auprès de dirigeants déjà en poste. Les cas publics de 2026 montrent un délai de 107 à 146 jours entre l'annonce du départ et le nom du successeur.

Combien de temps faut-il pour recruter un directeur général de biotech ?

Dans les trois dossiers de 2026, 107 jours chez Idorsia et 146 jours chez BioNTech séparent l'annonce du départ de celle du successeur. Il faut y ajouter le préavis : 92 jours chez Idorsia, 182 jours chez BioNTech avant la prise de fonction. L'échantillon est restreint et ne constitue pas une statistique de marché.

Un fondateur scientifique peut-il rester CEO de sa biotech ?

Oui, tant que la phase de l'entreprise correspond à ses forces. Quand l'entreprise passe à la commercialisation, au financement international ou à la cession, le conseil doit se demander si le fondateur est le mieux placé pour cette phase, et lui proposer un rôle écrit s'il ne l'est pas.

Quel profil pour succéder au fondateur d'une biotech ?

Cela dépend de la phase. Les nominations publiques de 2026 mettent en avant des dirigeants qui ont conduit la croissance commerciale d'une société de biopharmacie, par exemple un directeur général de société de maladies rares ayant multiplié son chiffre d'affaires par plus de quatre sur neuf ans, ou un dirigeant d'une division biopharmaceutique d'un groupe.

Faut-il passer par un cabinet de chasseur de têtes pour recruter un directeur général de biotech ?

Ce n'est pas obligatoire, mais la recherche concerne des dirigeants déjà en poste, souvent dans des sociétés cotées, qui ne répondent pas à une annonce et dont l'approche exige de la discrétion. Un cabinet d'executive search spécialisé en santé permet de mener cette approche de façon confidentielle et d'aider le conseil à définir le mandat.

Que se passe-t-il si le CEO d'une biotech part sans successeur ?

Le conseil nomme un intérim. Chez Idorsia, le fondateur a repris la direction opérationnelle pendant plus de trois mois. L'intérim doit avoir un périmètre et une durée, faute de quoi il devient un mode de gouvernance par défaut.

Ce qu'il faut retenir

• Une succession de fondateur de biotech se décide par le mandat et la phase, pas par le profil.

• Les cas publics de 2026 montrent 107 à 146 jours entre l'annonce du départ et le nom du successeur, puis trois à six mois avant la prise de fonction.

• Le rôle futur du fondateur doit être écrit avant la recherche.

• Une nomination peut ouvrir une autre recherche : le cas Sobi montre l'effet domino.

• En France, le CEO d'une biotech doit tenir un calendrier de financement de dix mois en moyenne et préparer sa cotation ou sa cession.

Le point de vue de Laroze Partners

Une succession de fondateur est une décision de gouvernance avant d'être une recherche de personne. Le conseil qui la traite comme une recherche de profil découvre trop tard que le vrai travail était ailleurs : dire la phase que l'entreprise ouvre, écrire le rôle du fondateur et fixer ce que le successeur décidera seul. Les deux nominations de 2026 ont ceci de lisible que chacune est reliée à une phase précise.

Nous accompagnons des actionnaires, des conseils et des fonds sur ces mandats dans la santé, la pharmacie, la biotechnologie et les dispositifs médicaux. Notre travail commence avant la recherche, par la définition du mandat, et se poursuit après la prise de fonction. Nous ne portons aucun jugement sur les sociétés citées, que nous ne connaissons pas de l'intérieur : nous lisons ce qu'elles ont rendu public.

Le Laroze Pattern®, notre méthode de lecture stratégique des trajectoires, des comportements de leadership et des dynamiques de performance, permet de distinguer, dans le parcours d'un dirigeant, ce qui prouve qu'il a déjà conduit la phase visée de ce qui le laisse seulement supposer. Les biotechs qui réussissent leur passage de relais sont celles qui ont écrit leur mandat avant d'écrire une liste.

Sources

Communiqué BioNTech, 3 août 2026 (nomination de Guido Oelkers) · Communiqué BioNTech, 10 mars 2026, relayé par Bionity et BioPharm International (départ des cofondateurs, nouvelle société, recherche de successeurs, essais de phase 3) · Communiqué Sobi, 3 août 2026, relayé par Inderes (départ de M. Oelkers, chiffre d'affaires 2025) · Bluewin, mars 2026 (départ de Srishti Gupta chez Idorsia) · RTTNews, 1er juillet 2026 (nomination de Roland Wandeler, président du conseil) · France Biotech, Panorama France HealthTech 2026, 19 février 2026 (financement, emploi, tensions de trésorerie) · Nanobiotix, communiqué de nomination de son directeur financier, en fonction au 1er octobre 2026, relayé par RTTNews.

Thomas Rozier est le fondateur de Laroze Partners, cabinet d'executive search créé en 2025 après plus de dix ans dans la chasse de têtes, dédié au recrutement de dirigeants, notamment dans la santé, la pharmacie, la biotechnologie et les dispositifs médicaux.