Un CTO, ou directeur technique, est le dirigeant qui répond devant le PDG et le conseil de la capacité technologique de l'entreprise : ce qu'elle construit, à quelle vitesse, à quel coût et avec quel niveau de risque. En 2026, ce mandat comprend une décision que le poste ne portait pas il y a trois ans : la place des agents de code dans la fabrication du produit, et les règles qui l'encadrent.

L'adoption n'est plus un sujet. Selon la recherche DORA de Google, publiée le 23 septembre 2025 auprès de près de 5 000 professionnels, 90 % des professionnels du logiciel utilisent déjà l'IA, soit 14 points de plus en un an. Selon l'enquête Stack Overflow publiée le 6 octobre 2026, auprès de plus de 30 000 répondants, les assistants et agents de code forment l'usage dominant de l'IA, et 73 % de leurs utilisateurs s'en servent chaque jour.

Quand l'outil est partout, ce qui distingue deux entreprises n'est plus l'outil. C'est l'organisation qui le reçoit. DORA le dit en une phrase : l'IA agit comme un miroir et un multiplicateur. Dans une organisation cohérente, elle améliore l'efficacité. Dans une organisation fragmentée, elle met les faiblesses en évidence. Le premier travail d'un CTO est donc de rendre l'organisation cohérente avant de lui donner plus de puissance.

Cet article répond aux questions que se posent fondateurs, présidents de conseil, DRH de groupe et fonds de capital-risque et de private equity : quel CTO pour quelle étape, ce qu'il arbitre désormais, comment l'évaluer et comment conduire la recherche. Il est écrit par Sam Lozinguez, Partner Tech & IA de Laroze Partners, cabinet d'executive search pour dirigeants tech et IA. Le recrutement n'y est que la conséquence d'une décision de gouvernance.

Définition. CTO (Chief Technology Officer), ou directeur technique : dirigeant responsable de la stratégie technologique, de l'architecture, des équipes d'ingénierie et de la livraison du produit. Il se distingue du DSI, qui exploite les systèmes internes, du VP Engineering, qui dirige l'exécution des équipes, et du Chief AI Officer, qui arbitre les usages de l'IA dans l'ensemble des métiers. Dans une entreprise de taille moyenne, une même personne en porte souvent plusieurs.

Les chiffres à connaître

Pourquoi ce sujet s'impose maintenant

Trois faits datés changent la nature du poste. Le contexte est favorable à l'outil : 62 % de l'ensemble des répondants de l'enquête Stack Overflow jugent l'IA au moins plutôt positivement, et 71 % des utilisateurs quotidiens. Personne ne résiste, donc personne ne décide : c'est là que le rôle du CTO commence.

L'outil est devenu une infrastructure de production. Les assistants et agents de code sont l'usage dominant de l'IA dans l'enquête Stack Overflow, et près de trois utilisateurs sur quatre s'en servent chaque jour. Pour un conseil, cela signifie qu'une part croissante du produit se fabrique avec un outil dont le CTO choisit les règles d'usage, les fournisseurs et le coût.

La performance se joue dans l'organisation, pas dans l'outil. DORA décrit l'IA comme un miroir et un multiplicateur, et identifie une capacité qui amplifie ses effets positifs : une position claire et communiquée sur l'IA, c'est-à-dire un cadre qui dit aux ingénieurs comment l'utiliser, avec quels outils et avec quel soutien. L'absence de cadre produit deux dérives opposées : une prudence excessive, ou l'adoption d'outils non vérifiés. Ce cadre est une décision de direction technique, avant d'être une décision d'ingénierie.

Le coût devient variable. Parmi les mesures de maîtrise des coûts que rapporte l'enquête Stack Overflow, 38 % fixent des limites d'usage et 28 % examinent les données de dépense. Dans un modèle où le calcul est consommé à l'usage, le CTO devient l'un des responsables d'un poste de coût qui bouge chaque mois.

Trois lectures fausses circulent.

« Le CTO doit être le meilleur codeur de l'équipe. » Il doit être crédible sur la technique, ce qui n'est pas la même chose. Dans l'enquête de Pragmatic Engineer, ce sont les ingénieurs seniors qui adoptent le plus les agents (63,5 %), devant les managers et responsables d'équipe (46,1 %). Un CTO qui ne s'en sert pas lui-même perd la capacité de juger ce qu'on lui rapporte.

« L'IA réduit le besoin de CTO senior. » Elle le déplace. Plus l'outil est puissant, plus le cadre qui l'entoure compte. Les fournisseurs d'outils vendent de la productivité individuelle. La performance de l'entreprise reste une question d'organisation.

« La productivité individuelle fait la performance collective. » DORA présente l'adoption de l'IA comme un problème de systèmes, pas un problème d'outils. Plus de 80 % des répondants disent que l'IA a amélioré leur productivité. Cela ne dit rien de ce que cette productivité devient dans la livraison du produit.

Trois métiers sous un même titre

Le titre de CTO recouvre trois métiers. Le conseil doit savoir lequel il cherche.

Le troisième profil se confond parfois avec un Chief AI Officer. La différence tient au périmètre : le CTO arbitre la capacité technique de l'entreprise, le Chief AI Officer arbitre les usages de l'IA dans tous ses métiers, y compris ceux qui ne passent pas par le développement. Dans une scale-up dont l'IA est le produit, les deux rôles se recouvrent et sont portés par la même personne.

CTO, VP Engineering, DSI : qui fait quoi

Le partage entre CTO et VP Engineering est l'une des décisions de gouvernance les plus structurantes d'une scale-up. Quand le fondateur est CTO, l'arrivée d'un VP Engineering est souvent le premier signe que l'organisation a besoin d'un exécutant de la livraison, et que le CTO peut se concentrer sur l'architecture et la vision technique.

Ce que le CTO arbitre désormais : quatre décisions

1. La place des agents dans la fabrication. Quelles tâches sont confiées à des agents, avec quelle supervision humaine, quels outils autorisés, quel niveau de vérification du code produit. DORA formule le principe : un cadre compréhensible et largement partagé. Dans l'enquête Stack Overflow, 93 % des répondants disent qu'il faut des sources attribuées pour faire confiance à ce que l'IA produit : la confiance se construit sur la traçabilité.

2. Le coût du calcul et la marge. Le coût de l'IA n'est pas une ligne de dépense stable. Chez les entreprises d'IA à forte croissance, la marge brute de première année tourne autour de 25 % selon Bessemer, contre 76 % pour l'éditeur coté médian selon Clouded Judgement. Un CTO qui ne connaît pas le coût par client de ce qu'il construit ne peut pas défendre une trajectoire devant un conseil.

3. L'organisation et les compétences. Qui forme qui, quel rôle pour les juniors, quel rôle pour les managers. Dans l'enquête Pragmatic Engineer, les managers utilisent moins les agents que les ingénieurs seniors : le CTO doit s'assurer que ceux qui fixent les règles connaissent l'outil. Selon IBM, 85 % des PDG estiment que chaque responsable de fonction doit devenir expert de la technologie dans son domaine : la montée en compétence concerne aussi la direction.

4. La fiabilité et la sécurité. Un produit fabriqué en partie par des agents hérite de leurs erreurs. Le CTO fixe le niveau d'exigence : revue de code, tests, traçabilité, partage de responsabilité avec le RSSI. La confiance se gagne par la vérification, et la vérification coûte du temps d'ingénieur : le CTO arbitre entre vitesse et assurance, et en rend compte.

Ce que cela exige des fonctions de direction

Deux lignes demandent un développement.

Le directeur financier. Le CTO et le directeur financier sont désormais associés sur un sujet qui n'existait pas : le coût variable du calcul. Un conseil qui entend deux récits différents sur la marge du produit découvre que les deux dirigeants ne parlent pas des mêmes coûts. Un tableau commun, par produit et par client, évite la discussion.

Le DRH. Quand une partie du code est produite par des agents, les parcours de juniors, les entretiens de recrutement et les grilles de compétences sont à revoir. Le DRH qui n'est pas associé à la réflexion du CTO découvre la transformation une fois décidée.

Le cas des scale-ups et des entreprises détenues par un fonds

Dans une scale-up, la question du CTO se pose au moment où l'architecture et les équipes doivent changer d'échelle. Le fondateur technique, souvent CTO, a construit un produit que personne d'autre ne connaît aussi bien. L'arrivée d'un CTO de plateforme, ou d'un VP Engineering, pose la question du rôle qu'il occupera ensuite. En France, selon le baromètre EY du 7 octobre 2026, les logiciels et l'IA concentrent 59 % des capitaux levés sur neuf mois (5,1 milliards d'euros) : les entreprises de ce secteur arrivent en nombre à ce point de bascule.

Les études sur la succession des fondateurs, dont celle de Noam Wasserman sur 212 start-up américaines (Organization Science, 2003), identifient l'achèvement du développement du produit comme l'un des deux événements qui précèdent le plus souvent un changement de CEO. Notre lecture est que le même jalon pose souvent la question du CTO fondateur : une fois le produit abouti, le métier passe de la construction à la tenue dans la durée. L'échantillon est ancien et américain, il décrit une mécanique, pas une règle pour 2026.

Dans une entreprise détenue par un fonds, le CTO est choisi pour le plan de création de valeur. Le fonds attend un lien explicite entre le mandat technologique, la marge du produit et l'horizon de sortie. Un CTO qui ne sait pas présenter le coût par client de son produit et la trajectoire de sa marge brute est difficile à défendre devant un comité d'investissement.

Ce que le conseil doit exiger du CTO la première année

Un CTO se juge sur des livrables observables, pas sur des annonces. Quatre points de contrôle suffisent.

Un cadre d'usage de l'IA écrit, que chaque ingénieur peut citer. Il dit quels outils, pour quelles tâches, avec quelle vérification et quel soutien. C'est ce que DORA appelle une position claire et communiquée.

Un tableau de coût par produit et par client, partagé avec le directeur financier, qui montre la marge brute et son évolution. Sans lui, le conseil ne peut pas distinguer une croissance qui crée de la valeur d'une croissance qui consomme du calcul.

Un partage écrit du poste avec le VP Engineering, le fondateur et le directeur produit : qui décide de quoi, jusqu'où. Il est validé par le PDG et ne se rediscute pas à chaque projet.

Un plan de montée en compétence, qui concerne aussi les managers : si ceux qui fixent les règles utilisent moins l'outil que ceux qui l'appliquent, l'organisation décide à l'aveugle.

Les erreurs fréquentes

Chercher un génie technique sans mandat. Le meilleur ingénieur n'est pas forcément le meilleur CTO. Le mandat se définit d'abord : architecture, passage à l'échelle ou transformation.

Confondre CTO et VP Engineering. Recruter un CTO quand le besoin est un exécutant de la livraison produit des tensions avec le fondateur et un poste mal tenu.

Laisser l'adoption de l'IA se faire sans cadre. DORA décrit les deux dérives : prudence excessive ou outils non vérifiés. Dans les deux cas, la direction n'a pas décidé.

Ignorer le coût variable. Un produit dont la marge baisse à chaque nouveau client ne se corrige pas par la croissance.

Recruter un CTO qui n'utilise pas les outils. Il perd la capacité de juger ce qu'on lui rapporte, et la crédibilité de ses équipes.

Oublier le partage avec le fondateur. Quand le fondateur est l'ancien CTO, son rôle après l'arrivée du nouveau doit être écrit avant la première rencontre.

Comment évaluer un CTO

1. Quelle décision d'architecture a-t-il défendue contre l'avis de son équipe, et que s'est-il passé ensuite ? La réponse distingue l'autorité technique de la conviction.

1. Quel cadre d'usage de l'IA a-t-il mis en place, et comment l'a-t-il fait adopter ? Un candidat qui parle d'outils sans parler de règles n'a pas encore exercé le mandat.

1. Peut-il donner le coût par client de ce qu'il a construit, et son évolution sur deux ans ? Un CTO qui ne l'a jamais calculé n'a pas partagé la responsabilité de la marge avec le directeur financier.

1. Comment a-t-il partagé le poste avec un fondateur ou un VP Engineering ? Il doit décrire un partage écrit, avec des limites claires.

1. Qu'a-t-il changé dans l'organisation de ses équipes depuis que les agents de code sont utilisés ? La réponse dit s'il a compris que le sujet est l'organisation, pas l'outil.

Comment se déroule un recrutement de CTO

Le recrutement est la conséquence d'un cadrage. Il suit six étapes.

1. Choisir le profil avec la direction : architecte, passage à l'échelle ou transformation, et le partage avec le VP Engineering.

2. Décider du rôle du fondateur après l'arrivée du CTO, s'il est l'ancien directeur technique.

3. Cartographier les dirigeants en poste, par approche directe et en toute confidentialité. Les profils pertinents sont en fonction et ne répondent pas aux annonces.

4. Conduire des entretiens de trajectoire, centrés sur les arbitrages d'architecture, de coût et d'organisation, plus que sur la liste des technologies maîtrisées.

5. Croiser les références auprès de fondateurs, de présidents de conseil et de directeurs financiers qui ont vu le candidat décider.

6. Préparer la première année, avec le directeur financier, le directeur produit et le RSSI, sur des objectifs partagés.

Chez Laroze Partners, les recherches de dirigeants tech et IA, dont les CTO, sont conduites par Sam Lozinguez, Partner Tech & IA. Elles commencent par l'étape 1, pas par la liste de noms.

Questions fréquentes

Qu'est-ce qu'un CTO ?

Le CTO, ou directeur technique, est le dirigeant responsable de la stratégie technologique, de l'architecture et des équipes d'ingénierie, et de ce qu'elles livrent. Il répond devant le PDG et le conseil de la vitesse, du coût et du risque de la technologie du produit. Depuis l'arrivée des agents de code, il arbitre aussi leur place dans la fabrication.

Quelle différence entre un CTO et un VP Engineering ?

Le CTO fixe la stratégie technologique et l'architecture. Le VP Engineering dirige l'organisation et l'exécution des équipes d'ingénierie. Dans une entreprise de petite taille, le CTO porte les deux. L'arrivée d'un VP Engineering marque souvent le moment où l'organisation doit se structurer.

Quelle différence entre un CTO et un DSI ?

Le DSI exploite les systèmes d'information internes de l'entreprise : infrastructures, outils, sécurité. Le CTO construit la technologie du produit vendu aux clients. Dans une grande entreprise, les deux se coordonnent. Dans une scale-up, le CTO couvre souvent les deux périmètres.

Quand recruter un CTO dans une scale-up ?

Quand l'architecture et les équipes doivent changer d'échelle, généralement autour d'une série B, ou quand le fondateur technique ne peut plus porter à la fois l'architecture, la livraison et l'organisation. Le bon moment se repère quand les décisions techniques remontent toutes au fondateur.

Comment recruter un CTO ?

En six étapes : choisir le profil, décider du rôle du fondateur, cartographier les dirigeants en poste par approche directe, mener des entretiens de trajectoire, croiser les références et préparer la première année. Un cabinet d'executive search spécialisé en dirigeants tech intervient après le cadrage pour accéder à des profils qui ne répondent pas aux annonces.

Un CTO doit-il savoir coder ?

Il doit être crédible techniquement et capable de juger ce qu'on lui rapporte, ce qui suppose de comprendre l'outil. Dans l'enquête Pragmatic Engineer, les ingénieurs seniors adoptent plus les agents de code (63,5 %) que les managers et responsables d'équipe (46,1 %). Un CTO qui n'en fait pas l'expérience perd cette capacité de jugement.

Quel est le salaire d'un CTO ?

Nous ne publions pas de fourchette, faute de source publique fiable pour ce niveau de poste en France. La rémunération dépend du profil, de l'étape de l'entreprise, de sa valorisation et de l'intéressement, et se discute dans le cadre de chaque mission.

Ce qu'il faut retenir

• L'IA est installée chez les développeurs : 90 % d'utilisateurs (DORA, septembre 2025), 73 % d'usage quotidien chez les utilisateurs d'assistants et d'agents de code (Stack Overflow, octobre 2026).

• Le CTO ne choisit plus un outil, il rend une organisation cohérente : DORA décrit l'IA comme un miroir et un multiplicateur.

• Quatre décisions lui reviennent : la place des agents, le coût du calcul, l'organisation et les compétences, la fiabilité.

• Le titre recouvre trois métiers : architecte, passage à l'échelle, transformation.

• Le recrutement est une conséquence : profil choisi, rôle du fondateur décidé, cadre d'usage de l'IA écrit.

Le point de vue de Laroze Partners

Nous voyons la question du CTO posée comme celle d'un profil technique, alors qu'elle porte sur une organisation. Quand le mandat est choisi, le rôle du fondateur décidé et le cadre d'usage de l'IA écrit, la recherche d'un dirigeant devient simple à formuler et le choix se fait sur des décisions passées. Quand rien de cela n'est tranché, le meilleur ingénieur échoue dans un poste mal défini.

Le Laroze Pattern®, notre méthode de lecture stratégique des trajectoires, des comportements de leadership et des dynamiques de performance, nous sert ici à lire comment un directeur technique a décidé quand l'enjeu dépassait la technique : un arbitrage de coût, un partage de poste avec un fondateur, un cadre imposé à des équipes qui n'en voulaient pas. Ces moments se lisent dans une trajectoire.

Les entreprises qui tireront de l'IA un avantage durable dans la fabrication de leur produit ne seront pas celles qui auront adopté les outils le plus tôt. Ce seront celles dont la direction aura décidé, avant, qui arbitre leur place.

Sources

Stack Overflow, « The results of the 2026 Developer Survey are here », 6 octobre 2026 · Google, « How are developers using AI? Inside Google's 2025 DORA report », 23 septembre 2025, et DORA, « Clear and communicated AI stance » · The Pragmatic Engineer, « AI Tooling for Software Engineers in 2026 », 3 mars 2026 (906 répondants) · IBM, étude annuelle des PDG, communiqué du 4 mai 2026 · Bessemer Venture Partners, State of AI 2025 · Clouded Judgement (Jamin Ball), 21 août 2026 · EY, baromètre du capital-risque, 7 octobre 2026 · Noam Wasserman, Organization Science, 2003.