Le 15 septembre 2025, Luca de Meo prenait la direction générale de Kering. François-Henri Pinault, qui cumulait depuis 2005 les fonctions de président et de directeur général, conservait la présidence du conseil d'administration. Douze mois plus tard, le groupe a publié un premier semestre qui marque un retour à la croissance en données comparables : +1 % sur six mois, +2 % au deuxième trimestre, après un premier trimestre stable.

Un an est une date que les conseils d'administration connaissent bien. C'est le moment où l'on cesse de commenter l'arrivée d'un dirigeant pour commencer à juger ce qu'il a fait. C'est aussi le moment le plus dangereux pour juger, parce que les chiffres de douze mois d'un redressement sont à la fois les plus visibles et les moins représentatifs. Un bilan assaini se lit en un coup d'œil. Une marque qui retrouve sa désirabilité, une équipe qui tient, une organisation qui décide plus vite, se lisent beaucoup plus tard.

Cet article ne porte aucun jugement sur la gestion de Kering ni sur ceux qui la conduisent. Le groupe est un cas public, documenté, qui permet de poser deux questions utiles à tout conseil confronté à un redressement. Comment se partagent les rôles entre un actionnaire familial qui préside et un dirigeant opérateur qui exécute ? Et sur quels critères évalue-t-on, à douze mois, un dirigeant dont le mandat se mesure en années ?

Les chiffres à connaître

Pourquoi ce sujet s'impose maintenant

Trois raisons, qui tiennent au calendrier et non à l'actualité d'un groupe.

Le premier anniversaire est passé. Douze mois après la prise de fonction, la période de grâce prend fin. Les actionnaires, les administrateurs, les équipes et les partenaires attendent un bilan, même si le dirigeant lui-même, et le plan qu'il a présenté, portent sur un horizon qui court jusqu'en 2030. Le plan ReconKering ne date que d'avril : il a six mois d'existence quand le mandat en a douze. Cet écart entre le temps du mandat et le temps du plan est une source classique de malentendu entre un conseil et son dirigeant.

Le premier signe positif est l'instant où l'on se trompe le plus souvent. Quand un groupe qui reculait cesse de reculer, deux lectures s'affrontent. La première conclut que le redressement est acquis. La seconde, que ce n'est qu'un rebond technique. Aucune des deux n'est fondée tant que l'on n'a pas décomposé ce qui s'est amélioré : le bilan, les marges, la désirabilité des marques, ou seulement la base de comparaison.

La dissociation des rôles entre président et directeur général est devenue un sujet de gouvernance général. Elle est de plus en plus fréquente dans les grands groupes cotés, et elle pose partout la même question : que garde le président quand il confie l'exécution à quelqu'un d'autre, et que décide désormais le directeur général sans lui ? Les familles actionnaires y sont confrontées avec une acuité particulière, parce que leur présidence n'est pas seulement une fonction, c'est aussi un patrimoine.

Deux lectures fausses circulent. La première réduit le sujet au rapport entre deux personnes, comme si le succès d'une dissociation tenait à la qualité de leur entente. Elle tient d'abord à ce que le conseil a écrit, c'est-à-dire à la répartition des décisions. La seconde juge un redressement à son premier chiffre de croissance. Or un chiffre de croissance mesure ce qui s'est passé, pas ce qui est devenu solide.

Le partage des rôles : ce que la famille garde, ce que l'opérateur reçoit

Chez Kering, la dissociation a été annoncée en juin 2025 : François-Henri Pinault garde la présidence du conseil, Luca de Meo reçoit la direction générale. Le président a alors déclaré : « C'est en pleine confiance que je transmets la conduite de Kering et de nos équipes » (FashionUnited, juin 2025). La famille actionnaire, par sa holding, reste l'actionnaire de référence du groupe. Le partage est donc public, formalisé, et daté.

Ce que l'on peut dire d'une telle configuration, sans en juger l'application, tient en un tableau.

Le tableau ne décrit pas Kering. Il décrit ce qu'un conseil écrit, ou devrait écrire, quand il dissocie les rôles. Kering a fait entrer au conseil, en 2026, deux administrateurs venus de l'extérieur du cœur de la mode, une ancienne dirigeante de Chanel et le directeur général d'un groupe hôtelier. Le groupe a aussi, en septembre 2026, confié le secrétariat général, c'est-à-dire la gouvernance, le juridique et le contrôle interne, à une dirigeante en poste dans le groupe depuis 2017 (Option Finance, 15 septembre 2026). Ces éléments montrent que la composition du conseil et la fonction de gouvernance sont traitées comme des sujets à part entière, pas comme des détails d'intendance.

Pour une famille actionnaire, la dissociation exige trois renoncements. Renoncer à décider de l'opérationnel, y compris quand on le connaît mieux que quiconque. Renoncer à arbitrer en continu, et accepter de n'arbitrer qu'à des moments prévus. Renoncer à lire chaque difficulté comme un défaut du dirigeant, alors qu'elle peut être le prix du redressement. L'inverse est tout aussi vrai : le dirigeant doit accepter que le président conserve une légitimité sur l'héritage et sur le temps long, et que certaines décisions n'appartiennent pas à l'opérateur.

Un redressement se lit en phases, pas en chiffres

Le plan ReconKering a l'intérêt d'être public sur ses phases : reset d'ici fin 2026, rebuild d'ici 2028, reclaim d'ici 2030 (Journal du Luxe, avril 2026). Ce découpage donne à un conseil, quel que soit son secteur, une grille de lecture simple : à chaque phase, un type d'indicateur, et un type de dirigeant.

Au premier semestre 2026, les chiffres publiés par Kering se situent surtout dans la colonne du reset : une dette nette de 3,3 milliards d'euros contre 8,0 à la fin de 2025, 84 fermetures nettes de magasins pour une cible annuelle d'environ 100, une marge opérationnelle courante de 12,8 %. Ce sont, au sens propre, des indicateurs d'assainissement. Le résultat net, en baisse de plus de 60 %, reflète de son côté des coûts de réorganisation, ce qui est attendu pendant cette phase. Les premiers signes de la phase suivante apparaissent : +2 % de croissance comparable au deuxième trimestre, une amélioration séquentielle de Gucci, de -8 % à -2 %.

Un conseil qui lit ces chiffres doit se garder de deux contresens. Le premier consiste à demander, au bout d'un an, les indicateurs de la phase trois. Le second consiste à se contenter des indicateurs de la phase une, parce qu'ils sont spectaculaires. La dette qui baisse de 4,7 milliards d'euros en six mois est un fait majeur, mais le communiqué précise lui-même que la trésorerie dégagée inclut des produits de cessions immobilière et beauté. Elle prouve une capacité à exécuter un plan financier. Elle ne prouve rien sur la désirabilité d'une marque.

L'actif central : ce que mesure, et ne mesure pas, une marque qui repart

Dans presque tous les groupes de luxe, un actif porte une part disproportionnée du résultat. Chez Kering, c'est Gucci : 2,76 milliards d'euros de ventes au semestre, soit près de 38 % du groupe, et selon la presse, environ 60 % du résultat opérationnel (Journal du Luxe, avril 2026). La direction de la marque est confiée depuis septembre 2025 à Francesca Bellettini, présidente et directrice générale de Gucci, auparavant directrice générale adjointe de Kering en charge du développement des marques (FashionUnited, 18 septembre 2025). La direction artistique est assurée par Demna.

Ce que montre le premier semestre : Gucci recule encore de 5 % en comparable sur six mois, mais de 2 % seulement au deuxième trimestre contre 8 % au premier, avec une marge opérationnelle courante de 17,0 %, en progression d'un point. Le communiqué parle d'une accélération marquée des ventes en propre, de sept points d'amélioration entre les deux trimestres.

La question utile pour un conseil n'est pas de savoir si Gucci « va bien ». Elle est de savoir ce qu'un redressement de marque change, dans quel ordre, et à quelle vitesse. Une marque de luxe se redresse en quatre temps : le produit, le discours, le réseau, puis les clients. Les chiffres du premier semestre disent surtout où l'on en est dans le troisième. Les clients, eux, se lisent tard. Un conseil qui évalue un dirigeant à douze mois sur la seule croissance de la marque phare juge un indicateur de queue.

Ce que cela exige des fonctions de direction

Un redressement ne repose pas sur un seul dirigeant. Il déplace le contenu de plusieurs fonctions, dont celle du conseil lui-même.

Aucune de ces transitions n'est spontanée. Le redressement le plus rapide sur le papier est souvent celui qui sollicite le plus les fonctions de gouvernance, parce que les décisions s'y prennent plus vite que les règles qui les encadrent.

Le cas particulier des groupes à actionnaire de contrôle familial

Le contrôle familial change trois choses dans l'évaluation d'un dirigeant opérateur.

L'horizon de jugement. Un actionnaire familial raisonne à dix ou vingt ans, et peut donc tolérer une phase de reset que le marché presse. Mais cette patience n'a de valeur que si elle est dite. Un dirigeant qui ignore la durée que la famille est prête à lui accorder gère à l'aveugle, et un conseil qui ne la formule pas laisse planer une incertitude qui coûte aux équipes.

La question de la légitimité. Un dirigeant opérateur venu d'un autre secteur tire sa légitimité de ses résultats antérieurs et de sa méthode. Un président de famille tire la sienne de l'histoire de la maison. Ces deux légitimités se complètent quand chacune sait ce qu'elle ne couvre pas, et se concurrencent sinon.

Le risque de décision implicite. Dans un groupe familial, certaines décisions restent informellement réservées à la famille, parce qu'elles touchent aux marques ou aux hommes. Quand le partage des rôles n'est pas écrit, ces zones grises se traduisent en retards de décision, que le dirigeant interprète comme un manque de soutien et le conseil comme un manque d'exécution.

Les erreurs fréquentes

Juger à douze mois sur l'indicateur qui bouge le plus vite. La dette, les coûts et les cessions répondent en quelques mois, la désirabilité en plusieurs années. Évaluer sur les premiers, c'est récompenser ce qui est facile à mesurer. Cela peut conduire un dirigeant à surinvestir ces leviers au détriment des autres.

Confondre rebond technique et redressement. Une base de comparaison faible produit mécaniquement un chiffre meilleur. Le conseil doit demander ce qui a changé dans l'activité, par marque et par région, et pas seulement l'évolution globale.

Laisser le partage des rôles à l'entente des personnes. Une dissociation qui repose sur la qualité d'une relation s'use avec la première difficulté. Ce qui tient, c'est une répartition écrite des décisions, avec des dates de revue, que chacun a signée.

Renégocier le mandat en cours de route sans le dire. Passer d'un mandat d'assainissement à un mandat de croissance modifie le profil attendu du dirigeant. Si le conseil change d'attente sans l'annoncer, il évalue le dirigeant sur un mandat qu'il ne lui a jamais confié.

Ne pas regarder l'équipe autour du dirigeant. Un redressement qui repose sur une seule personne n'est pas un redressement, c'est une dépendance. La profondeur de la direction, la stabilité des directeurs de marque et la solidité de la gouvernance interne comptent autant que les chiffres du groupe.

Comment évaluer un dirigeant de redressement à douze mois

Six questions, que tout conseil peut se poser sans connaître le secteur de fond en comble.

1. Que dit le bilan, et qu'a-t-il coûté ? Une dette qui baisse vite peut venir d'une exécution sobre ou d'actifs cédés. Distinguer les deux révèle si le dirigeant sait assainir ou seulement vendre. Demander le détail des leviers, et ce qui reste à faire.

2. Les jalons annoncés sont-ils tenus, dans l'ordre annoncé ? Chez Kering, 84 fermetures nettes sur environ 100 prévues au semestre. Un jalon tenu mesure l'exécution. Un jalon dépassé trop tôt peut révéler une précipitation.

3. La marque principale progresse-t-elle sur les indicateurs qui précèdent les ventes ? Marge, trafic, qualité du réseau, rythme de collections. Les ventes ne sont que le dernier maillon. Un dirigeant qui présente seulement la croissance cache souvent ce qui la précède.

4. L'équipe tient-elle sans lui ? Regarder la stabilité des directions de marque, la profondeur de la direction générale, les départs imprévus et les arrivées. Un redressement qui dépend d'un seul homme se mesure à la fragilité de ce qui l'entoure.

5. Le dirigeant signale-t-il ce qui s'écarte du plan avant que le conseil ne le découvre ? C'est le critère le plus révélateur de la relation de gouvernance. Un dirigeant qui apporte lui-même les mauvaises nouvelles, avec une hypothèse et une proposition, installe la confiance que la dissociation exige.

6. Le conseil sait-il dire à quelle phase on est, et ce qu'il attend de la suivante ? Un conseil qui ne peut pas nommer la phase en cours ne peut pas évaluer le dirigeant. Cette question vaut d'abord pour lui.

Questions fréquentes

Combien de temps faut-il pour juger un directeur général chargé d'un redressement ? Il faut distinguer les indicateurs. Les indicateurs d'assainissement, dette, coûts, trésorerie, répondent en six à douze mois. Ceux de la reconstruction, croissance comparable et marge par marque, demandent deux à trois ans. Ceux de la reconquête, positionnement et fidélité de la clientèle, s'étendent sur quatre à cinq ans. Le plan ReconKering de Kering est ainsi découpé : reset d'ici fin 2026, rebuild d'ici 2028, reclaim d'ici 2030.

Pourquoi dissocier les fonctions de président et de directeur général ? Pour séparer la supervision de l'exécution, et permettre au conseil de demander des comptes à quelqu'un qui n'est pas aussi celui qui préside. La dissociation est considérée comme une bonne pratique des grands groupes cotés, et c'est ce que Kering a retenu en juin 2025 en confiant la direction générale à Luca de Meo et en maintenant François-Henri Pinault à la présidence du conseil.

Qu'est-ce qu'un CEO opérateur ? Un dirigeant dont le mandat principal est l'exécution d'un plan de transformation, plus que la définition d'une vision. Il est généralement recruté pour sa méthode et ses résultats antérieurs de redressement, parfois dans un autre secteur. Sa performance se juge sur des jalons de plan, ce qui le distingue d'un dirigeant héritier ou fondateur, jugé sur la durée.

Une famille actionnaire peut-elle rester présidente d'un groupe coté ? Oui, et c'est le cas de nombreux groupes du luxe. Cette configuration exige que le rôle du président soit écrit : ce qu'il décide, ce qu'il valide, ce qu'il laisse à l'exécutif. À défaut, la famille risque soit d'intervenir sur l'opérationnel, soit d'être perçue comme absente au moment où le dirigeant a besoin d'un arbitrage.

Quels indicateurs un conseil doit-il demander à douze mois d'un redressement ? Dette nette et trésorerie, jalons de plan tenus, croissance comparable par marque et par région, marge opérationnelle de l'actif principal, stabilité des directions de marque, et écarts au plan signalés par le dirigeant. Chez Kering, les chiffres publiés au 30 juin 2026 couvrent surtout les trois premières familles : dette nette de 3,3 milliards d'euros, 84 fermetures nettes sur environ 100 prévues, croissance comparable de +1 %.

Un retour à la croissance suffit-il à conclure qu'un redressement est réussi ? Non. Une croissance comparable de +1 % au semestre et de +2 % au deuxième trimestre est un signal, pas une preuve. Il faut vérifier qu'elle vient de l'activité et pas d'une base de comparaison faible, qu'elle est répartie sur plusieurs marques, et qu'elle s'accompagne d'une amélioration de la marge. C'est l'ensemble de ces trois lectures qui fait un redressement.

Ce qu'il faut retenir

• Douze mois après la dissociation du président et du directeur général chez Kering, le groupe publie un semestre de croissance comparable (+1 %, +2 % au deuxième trimestre), une dette nette de 3,3 milliards d'euros contre 8,0 à fin 2025 et une marge opérationnelle courante de 12,8 %.

• Un redressement se lit en phases, et chaque phase a ses indicateurs. À douze mois, on lit surtout les indicateurs d'assainissement, pas ceux de reconquête.

• La dissociation tient à ce que le conseil écrit : qui décide quoi, à quelles dates, avec quels critères. Elle ne tient pas à l'entente entre deux personnes.

• L'actif central d'un groupe de luxe se redresse en quatre temps : produit, discours, réseau, clients. Les ventes arrivent en dernier.

• La question la plus importante d'un conseil à douze mois ne porte pas sur le dirigeant. Elle porte sur lui-même : sait-il nommer la phase en cours et ce qu'il attend de la suivante ?

Le point de vue de Laroze Partners

Un an après l'arrivée d'un dirigeant de redressement, la tentation est de juger la personne. C'est presque toujours une erreur de cible. Ce que l'on peut évaluer à ce stade, c'est la qualité du cadre qui a été posé : le mandat était-il clair, les phases nommées, les critères connus à l'avance, les rôles écrits ? Un dirigeant brillant dans un cadre flou est jugé sur ce qu'il n'a pas pu faire. Un dirigeant moyen dans un cadre net est jugé sur ce qu'il a fait. Le conseil qui veut comprendre un redressement commence par regarder ses propres règles.

Le cas Kering est instructif pour cette raison, indépendamment de son issue. La dissociation a été annoncée publiquement, le plan découpé publiquement en trois phases, et les chiffres de chaque semestre sont publiés dans un cadre connu. C'est une manière de gouverner qui permet à chacun, actionnaires, équipes, partenaires, de savoir où l'on en est. Beaucoup de conseils, y compris dans des groupes plus modestes, gagneraient à s'imposer cette discipline : nommer la phase, annoncer les critères, dater les revues.

C'est cette lecture que nous apportons aux conseils et aux actionnaires qui confient une transformation à un dirigeant opérateur. Le Laroze Pattern®, une méthode de lecture stratégique des trajectoires, des comportements de leadership et des dynamiques de performance, nous sert à distinguer, dans le parcours d'un dirigeant, ce qu'il a déjà conduit de ce qu'on lui prête par proximité de secteur : une phase d'assainissement n'est pas une phase de reconquête, et celui qui a réussi la première n'a pas encore démontré la seconde. Un conseil qui sait ce qu'il attend de chaque phase choisit mieux, évalue mieux, et patiente mieux. Le redressement se juge d'abord à la clarté de ce que le conseil avait demandé.

Sources

Communiqué Kering, résultats du premier semestre 2026, 28 juillet 2026 · Communiqué Kering, chiffre d'affaires du premier trimestre 2026, 14 avril 2026 · Communiqué Kering, Capital Markets Day, 16 avril 2026 · Journal du Luxe, « Que retenir du Capital Markets Day de Kering ? », avril 2026 · FashionUnited, « Kering recompose sa gouvernance », juin 2025 · FashionUnited, nomination de Francesca Bellettini, 18 septembre 2025 · Option Finance, 15 septembre 2026 (secrétariat général de Kering) · abcbourse et Luxury Tribune, 29 juillet 2026 (lecture des résultats).